검색 결과

이전 호: IT서비스 기업의 올바른 경영 모델 ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-business-model ) IT서비스 기업의 가치사슬(Value Chain) 한 산업 또는 기업의 Value Chain은 그 산업 내 기업의 Top-Level 경영 프로세스로서 기업이 고객에게 차별적 가치명제(Value Proposition)가 있는 제품이나 서비스를 기획, 연구개발, 마케팅, 생산, 판매, 사후 지원하는 과정을 정의한다. IT서비스 사업은 Engineer-to-Order(ETO) 내지 Make-to-Order(MTO) 유형의 사업으로, 대부분의 제조업처럼 솔루션을 미리 만들어 놓고(Make-to-Stock: MTS) 판매하는 게 아니고, 고객 별로 솔루션을 새로 창출하거나 재사용 반제품을 기반으로 창출한다. 아래 그림에서 보듯이, IT서비스 산업의 가치사슬은 첫째 서비스 전략의 수립에서 시작된다. 서비스 전략에서는 타겟 고객을 정하고, 고객에게 어떤 서비스를 제공할 건지 서비스 포트폴리오를 선정한다. 이때 신생 기업은 소수의 서비스 라인을 선택하여 집중함으로써, 경쟁사들과 차별화된 혁신적 가치명제를 고객에게 제공하는 것이 중요하다. 제공할 서비스 라인들이 선택됐으면, 서비스 공학(Service Engineering)을 통해 각 서비스 라인을 위한 표준 서비스 이행 프로세스(Service Delivery Process)를 제정하고, 그에 필요한 자원을 계획하여 확보한다. 가장 중요한 자원은 필요한 역량을 갖춘 전문가들의 확보와 신입 및 주니어 직원의 훈련 프로그램의 개발이다, IT서비스 기업의 가치사슬 서비스 공학(Service Engineering)과 서비스 자원 관리(Service Resource Planning)를 통해 고객에게 제공할 서비스 라인이 준비됐으면, 이를 타겟 고객에게 마케팅(Service Marketing)하고 판매(Service Sales)한다. 서비스 판매 프로세스는 서비스 제공 기회(Service Engagement Opportunity)를 포착 내지 발굴하고, 사업 기회가 추구할 가치가 있는 지 검토(Opportunity Management)하고, 추구하기로 결정한 기회에 대해 솔루션의 설계(Solution Design)하여 제안서(IT Service Proposal)를 작성, 제출하고, 투찰한 사업 제안이 수주가 되면 IT서비스 계약(IT Service Contract)을 맺는다. 다음, 프로젝트 팀 구성 등 서비스에 필요한 자원을 확보(Service Resource Allocation)한 후, 서비스 이행(Service Delivery)에 착수한다. 사업 기회의 포착에서 서비스 제안 및 계약을 거쳐 프로젝트 착수, 이행 및 종결까지 프로세스가 서비스 사업 프로세스(Service Engagement Process)이다. 고객 서비스 프로젝트에서 창출된 산출물들과 경험은 서비스 공학(Service Engineering)을 통해 다음 유사 프로젝트에서 사용할 수 있는 재사용 자산으로 가다듬어진다. 위 그림에 보여준 일련의 활동들에 대한 책임과 권한을 기업 내 조직과 직무에 명확히 할당하고, 각 활동을 수행하는 데 적용할 과업, 정보, 규칙 및 산출물을 명시하고, 준수하고, 개선해 나아가는 게 중요하다. IT서비스 마케팅 프로세스 IT서비스 사업에서 마케팅은 B2B 마케팅으로 다음의 전략이 유효하다. Reputation-Based Marketing: IT서비스 사업의 타겟 도메인(예컨대 은행 여신, MES, EHR)에서 최고의 Thought Leader로 존경 받는 시니어 전문가를 보유하는 것이 중요하다. 또한 IT서비스 프로젝트 성과에 대한 고객 증언(Testimonials), 온라인 후기, 고객 성공 스토리, Case Study 등을 통해 신뢰와 평판을 높여 나아간다. Account-Based Marketing: 매출 및 수익 기회가 큰 고객(Account)들을 대상으로 각 고객에게 특화된 마케팅을 지속적으로 제공한다. 고객 Coverage Plan을 통해, 주요 고객 별로 Account Manager를 지정해 고객과의 지속적인 관계를 유지하고 끊임 없이 수주 기회를 발굴하도록 한다. 신규 고객을 확보할 때는 Land & Expand 전략이 유효할 수 있다. 즉 처음에는 작은 프로젝트부터 수주하여 감동적인 성과를 보여 주고, 다음 신뢰를 바탕으로 조금씩 더 큰 프로젝트를 수주해 나아가는 것이다. Inbound Marketing: 타겟 고객들이 관심을 가질 가치 있는 Blog, SNS, SEO(Search Engine Optimization) 등 디지털 콘텐츠와 Webinar 등의 이벤트를 지속적으로 제공하여 고객의 경영 개선 및 혁신 파트너로서의 존경과 신뢰를 쌓아 간다. IT서비스 판매 프로세스 IT서비스 판매 프로세스는 프로젝트 기회의 발굴과 선택(Opportunity Generation & Qualification)에서 출발한다. 포착된 기회(Sales Opportunity 또는 Lead)에 대해 제안에 참여할 건지 신중하게 판단해야 한다. 제안 참여의 의사 결정 기준은 고객 측의 예산, 투자 우선순위, 프로젝트 일정, 의사결정권자, 재무 안정성, 프로젝트 참여/ 협력 의지 등(BANT, CHAMP, MEFFPICC 등 사업 기회 선별 기준 참조)도 중요하지만, 벤더 측의 솔루션 구축 역량, 전략적 수주의 필요성, 구축 비용, 투입 인력 가용성 등도 철저히 검토되어야 한다. IT서비스 판매 프로세스 납기 및 예산 범위 내에 고객의 만족과 성공을 달성할 수 없는 프로젝트에 무리하게 투찰하는 것은 벤더의 신용과 평판에 흠집이 생기는 행위로, IT서비스 사업에서 가장 피해야 할 행동이다. 선진 IT서비스 업체에서는 일정 금액을 초과하는 사업 기회의 추구 여부에 대한 의사 결정은 사업 추진 담당 부서의 단독적인 재량에 맡기지 않고, 전사 차원의 사업 기회 검토 위원회에서 사업의 재무적 성과를 책임질 시니어 임원, 사업 위험을 전문적으로 분석, 평가하는 위험관리자(Risk Manager), 해당 프로젝트 분야의 최고 전문가(Subject Matter Experts: SME)들이 참여하여 결정한다. 사업 기회에 참여하기로 결정이 되면, 고객의 요구 사항을 면밀히 조사, 분석하여 최적의 솔루션을 설계하고, 이를 제안서에 담아 제안 발표를 한다. IT서비스 사업에서 가장 중요한 것 중 하나가 제안서의 작성이다. 고객 요구 명세, 솔루션 아키텍처, 프로젝트 충원, 프로젝트 일정, 원가, 가격 등을 가능한 한 정확히 파악하여 제시해야 하기 때문에, 선진 IT서비스 업체에서는 일정 규모 이상의 프로젝트 제안 작업을 사업 추진 담당 부서의 단독적인 업무로 진행하지 않고, 해당 프로젝트와 관련된 전사의 최고 전문가(SME)들이 공식 근무 외 활동으로 최대한 도와주도록 되어 있다. 이는 IT서비스 사업과 같이 전문 서비스 사업에 속하는 병원에서 중환자를 진단하고 처치 방법을 정할 때, 담당 전문의 혼자서 결정하지 않고 관련된 분야의 전문의들이 같이 머리를 맞대고 의논하여 결정하는 것과 같은 관행이다. 제안 발표를 하고 우선 협상 대상자로 선정이 되면 협상을 통해 프로젝트 계약이 이뤄지며, 선진 IT서비스 업체들은 이 단계에서도 일정 규모 이상의 프로젝트에 대해서는 위에서 언급한 위험관리자(Risk Manager)들이 참여하는 전사 계약 검토 위원회에서 계약의 승인 여부를 결정한다. 아래 그림은 IBM Global Services사에서 수행했던 IT서비스 판매 프로세스이다. Accredited QA라고 불리는 사업 위험관리자(Risk Manager)가 사업 기회 검토, 제안서 작성, 계약서 작성 단계에 모두 참여하여 Go / No Go 의사 결정을 한다. 한편 해당 프로젝트 관련 최고 전문가(SME) 들은 제안 작업에 참여하여 기술적 지원을 제공한다. IT서비스 사업에서 판매 프로세스에 전사 차원의 위험 관리자나 SME 들이 참여하여 사업의 위험을 통제하고 성과를 극대화하려는 노력을 IT서비스 판매 프로세스의 품질 보증(Quality Assurance) 활동이라 부르고, 위험 관리자와 SME들의 역할을 QA라고 부른다. IBM Global Services의 IT서비스 판매 프로세스 아래 그림은 IT서비스 프로젝트 제안 프로세스를 BPMN(Business Process Model and Notation) 2.0 모델로 자세히 보여 준다. 사업을 추진하는 Service Line 부서, 개발자, TA 등 사업 공통 역량을 제공하는 Shared Service Delivery 센터, 필요한 HW, SW제품 등을 구매해주는 Purchasing 부서, 그리고 위에서 언급한 사업 위험을 관리하는 QA 부서가 참여하여 협력해 가는 과정이다. 프로세스 모델에 보여준 일련의 활동들은 왼쪽 위에서 오른쪽 아래 방향으로 다음과 같다: Organize information about the opportunity, Set the target price, Organize the proposal team, Identify detailed customer requirements, Elaborate the solution architecture, Elaborate the project-specific delivery process, Select vendors and products, Negotiate product and service prices, Develop the project WBS, Determine the project staffing, Estimate the schedule and cost, Review the project risk and margin, Write the proposal, Review the proposal document.  IT서비스 기업의 프로젝트 제안 프로세스 사례 의사 결정이 일어 나는 Exclusive OR Gateway(안에 + 심볼이 없는 마름모)에서의 평가 포인트는 왼쪽에서 오른쪽 방향으로 다음과 같다: Possible to redesign?, OK to write proposal?, 그리고 OK to submit. 프로세스의 끝은 빨간색 End Event로 표현되는데, 왼쪽 아래의 Engagement canceled 또는 오른쪽 위의 Proposal submission이다. 즉 제안을 포기하든 가, 아니면 고객에게 제출하든 가 이다. 솔루션 아키텍처, Delivery 프로세스, WBS, BoR과 견적 위의 IT서비스 프로젝트 제안 프로세스에서 솔루션 아키텍처 설계(Elaborate the solution architecture) 활동에서는 고객을 위해 구축할 정보시스템의 아키텍처를 설계함으로써, 서비스 이행 프로젝트(Service Delivery Project)에서 구축해야 할 고객의 비즈니스 프로세스, 데이터 베이스, 사용 사례, 시스템 컴포넌트 들을 파악하고, 이를 기반으로 프로젝트에 필요한 활동, 역량, 툴, 재사용 자산 들을 결정할 수 있도록 한다. 아래 그림은 보험사의 애플리케이션 아키텍처 사례이다. 그림에서 Customer Service와 Customer Database는 재사용 자산을 활용하고, API Gateway는 상용SW를 구매하고, Message Broker는 공개SW를 활용하고, Billing & Payment Service와 Analytics는 SaaS/PaaS 서비스에 가입하고, 나머지 컴포넌트 들은 개발할 계획임을 보여 준다. 보험사의 솔루션 아키텍처 사례 개발해야 할 컴포넌트들에 대해서는 사내 표준 애플리케이션 개발 프로세스, 재사용 자산을 활용할 컴포넌트들에 대해서는 사내 자산 재사용 프로세스, 공개SW 활용, 제품 구매 및 서비스 가입할 컴포넌트들에 대해서는 각 유형 별 표준 구현 프로세스들을 적용한다. 아래 그림은 표준 애플리케이션 개발 프로세스의 사례를 보여 준다. 오늘날 글로벌 IT서비스 기업들이 많이 적용하는 Scaled Agile Framework(SAFe)를 간략하게 표현한 프로세스라 할 수 있다. 그림에서 Inception, Elaboration 및 Construction 단계들은 2000년대에 글로벌 IT서비스 기업들이 표준 애플리케이션 개발 프로세스로 적용했던 Rational Unified Process(RUP)의 용어이다. 글로벌 IT서비스 기업들은 그들의 표준 애플리케이션 개발 프로세스를 2010년대 중에 RUP에서 SAFe로 전환하였으나, RUP과 SAFe의 전체적인 프로세스 구조는 대동소이하다. 즉 전체 시스템에 대한 상위 수준의 요구 분석과 아키텍처 설계를 먼저 수행하고, 이를 기반으로 남은 프로젝트 기간 중 여러 반복 사이클(보통 1 ~ 3 개월 사이클)에 걸쳐 시스템을 여러 번 구현/릴리즈 한다. 프로젝트의 PM은 해당 프로젝트의 특수성에 맞게 표준 프로세스를 테일러링 한다 (위의 "IT서비스 기압의 프로젝트 제안 프로세스 사례"에 포함된 Elaborate the project-specific delivery process 활동). IT서비스 기업의 표준 애플리케이션 개발 프로세스 사례 아래 그림은 구축할 시스템의 각 컴포넌트를 창출하기 위해, 어느 직무/역할이 어떤 활동을 수행해야 하는 지를 표준 서비스 이행 프로세스(Standard Service Delivery Process)에 입각하여 정의한 Work Breakdown Structure(WBS) 사례를 보여 준다. 이 WBS는 프로젝트 충원, 일정 수립, 원가 예측에 중요한 자료이다. IT서비스 프로젝트의 WBS 사례 아래 그림은 위의 WBS를 기반으로 프로젝트에 필요한 자원들과 그 추정 소요량, 추정 원가 등을 명시한 Bill of Resources(BoR)의 샘플이다. 이는 제조업에서 특정 제품에 필요한 원재료, 부품, 중간 제품 등을 명시한 Bill of Materials(BoM)과 유사한 문서이다. BoR은 직무/역할 별 소요 공수 및 원가, 필요한 SW제품, 클라우드 서비스 등의 용량과 원가, 이러한 자원의 사용 일정 등을 결정하는 데 중요한 자료이다. IT서비스 프로젝트의 BoR 사례 IT서비스 프로젝트의 투찰 여부 결정, 수주를 위한 제안 및 수행 계약에서 추정 원가를 결정하는 견적의 정확성이 원가 초과로 인한 수익 악화를 방지하기 위해 매우 중요하다. 필요한 정확도에 따라 다양한 견적 기법을 적용할 수 있다. 투찰 여부 결정을 위한 개략적 견적(Top-Down Estimation)에는 유사 추정 (Analogous Estimation) 방법을 적용할 수 있다. 과거의 유사한 프로젝트의 실적 원가를 이용하여 개략적인 원가를 추정하는 것이다. 제안이나 계약을 위한 높은 정확도의 견적을 위해서는 Bottom-Up 추정 방법이 바람직하다. 위의 WBS와 BoR을 기반으로 시스템 컴포넌트 별, 수행 활동 별, 투입 자원 별로 과거의 실적 데이터를 이용하여 상세 수준의 원가 추정을 하는 방법이다. Bottom-Up 견적을 할 수 있으려면 모든 프로젝트의 실적 원가를 상세 수준에서 항상 기록해야 한다. 글로벌 IT서비스 기업들은 시간 관리 시스템(Time Management System: TMS) 을 가지고, 모든 직원이 예컨대 매일 15분 간격으로 무슨 활동을 했는 지 표준 과업 코드를 이용해 기록하도록 하며, 이러한 시간 관리 데이터를 기반으로 활동 기준 원가 계산(Activity-Based Costing: ABC)을 적용하고 있다. TMS와 ABC를 적용함으로써 Bottom-Up 추정을 통한 높은 견적 정확도를 유지할 수 있는 것이다. 국내의 IT서비스 기업들도 ABC까지는 못하더라도 TMS는 반드시 적용해야 견적의 정확도를 높여 사업의 위험성을 줄일 수 있다. 이 외에 Top-Down 추정 방법으로, 애자일 개발에서 주로 적용하는 Story Point 추정, 전통적 Waterfall 방식의 Transaction Processing System 개발에 주로 적용하는 Function Point 추정, 과거 실적 원가 데이터에 통계 분석을 적용하는 매개변수 추정(Parametric Estimation) 방법 등을 보완적으로 활용할 수 있다. 아래 그림은 IT서비스 프로젝트의 견적 프로세스 사례이다. Account Manager(AM), Project Manager(PM), Business Analyst(BA), Solution Architect(SA), Data Architect(DA), Technical Architect(TA), Cost Analyst(CA), Purchase Engineer(PE)가 협업 하는 프로세스이다. IT서비스 프로젝트의 견적 프로세스 사례

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry IT서비스 기업의 경영 모델 개요 IT서비스 산업은 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 산업은 전문 교육을 필요로 하는 지식집약형 서비스 산업이다. 회계법인, 광고회사, 건축설계회사, 증권회사, 병원, 법무법인, 경영컨설팅회사, IT서비스회사 등이 전문서비스 산업에 속한다. 전문 서비스 사업의 경영 모델은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업과는 판이하게 다르다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 ( https://www.amazon.com/Managing-Professional-Service-David-Maister/dp/0684834316 ) 참조. 전문 서비스 사업은 기업의 총원가 중 인건비의 비중이 가장 큰 사업으로 "사람 사업"(People Business)이라고도 불린다. IT서비스 사업은 "사람 사업" 중에서도 매출 대비 인건비 비율이 60%를 넘어 높은 편이다. Felix Barber and Rainer Strack, The Surprising Economics of a “People Business,” Harvard Business Review, July 2005 ( https://hbr.org/2005/06/the-surprising-economics-of-a-people-business ) 참조. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. IT서비스 기업을 위한 경영학 (6) - IT서비스 산업은 한국 미래 GDP 성장의 원동력! ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry ) 참조. IT서비스 기업의 경영 모델은 전문서비스 사업 및 "사람 사업" 경영 모델의 공통적인 특징을 공유하기도 하고, 또 IT서비스 사업만의 고유한 특징을 가지고도 있다. 다음에 IT서비스 사업 경영 모델의 특징들을 살펴 본다. 피라밋 인력 구조 파트너 급 시니어 전문가와 주니어 전문가의 계층을 갖는다. 병원 경우, 전문의, 전공의, 간호사로 구성되고, 법률사무소 경우, 파트너 변호사, 시니오 변호사, 주니어 변호사, 법률사무원으로 구성되고, 비즈니스 컨설팅 회사 경우, 피트너, Principal, 매니저, 컨설턴트, 애널리스트로 구성되고, IT서비스 기업 경우, 아키텍트, 비즈니스 애널리스트(BA), 시니어 엔지니어/개발자, 엔지니어/개발자로 구성된다. 상위 계층의 직원 수는 소수이고, 아래 계층으로 갈수록 수가 늘어나는 피라밋 인력 구조를 가지고 있다. 따라서 입사 후 년수가 많이될수록 해고되는 비율이 높아지고, 엄선된 최고 역량의 직원만 상위 계층으로 승진한다. (미국에서는 이를 Up or Out 승진 체제라 부른다.) 회사의 대표는 당연히 주니어와 시니어 전문가의 경력을 거친 최고의 전문가이어야 한다. 병원장은 의사, 벌률사무소 대표는 변호사이듯이, IT서비스 회사의 대표도 IT서비스의 최고 전문가이어야 회사의 경영이 올바로 이뤄진다. 시니어의 영업과 사업 성공 책임 고객과의 관계 유지, 고객 서비스 프로젝트의 기회 포착 및 발굴, 제안, 계약 및 수주 등 마케팅 및 영업 활동을 임원급의 시니어 전문가들이 책임을 진다. 수주를 리드한 시니어 전문가가 수주된 프로젝트의 이행에 참여하여 프로젝트착수 단계를 리드하고 프로젝트 성공에 대해서도 책임을 진다. 미국 IT서비스 업계에서 시니어 전문가를 Finders, 프로젝트 관리자를 Minders, 주니어 엔지니어들를Grinders라 부르는 게 시니어 전문가들이 마케팅과 영업을 리드하고 있다는 방증이기도 하다. 시니어의 주니어 훈련 책임 시니어들은 신입 직원 및 주니어 직원의 훈련 프로그램 개발, 주니어 직원의 OJT 및 멘토링을 통해 주니어 전문가의 서비스 역량을 최대한 끌어 올리는 책임을 진다. Infosys 경우, 회장과 CTO가 직원 훈련 프로그램의 설계에 직접 관여하며, 전세계 기업 직원훈련 캠퍼스들 중 가장 큰 규모의 캠퍼스를 Mysore에 지어 놓고(아래 그림 참조), 신입 직원 부서 배치 전에 6개월의 기본 훈련 프로그램을 수료하도록 한다. Rohit Deshpande and Vidhya Muthuram, Building Brand Infosys, Harvard Business School Case 513-003, 2014 ( https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=43438 ) 참조. Accenture는 Return on Learning이라는 저서에서 자사의 직원 훈련프로그램에 대한 투자가 무려 353%의 투자수익률을 거두었다는 충격적인 사실을 발표하였다. Donald Vanthournout, et al., Return on Learning - Training for High Performance at Accenture, 2006 ( https://www.amazon.com/Return-Learning-Training-Performance-Accenture/dp/1932841423 ) 참조. 프로젝트 팀의 혼합 구조 고객 서비스 프로젝트에 시니어 전문가 소수와 주니어 전문가 다수가 참여한다. 직원의 입사 후 프로젝트에서 상세설계, 개발, 테스트, 빌드, 배포, 운영 등을 수행하는 역량을 훈련과 멘토링을 통해 빨리 제고시켜 프로젝트에 투입함으로써, 이 들 주니어들의 저임금과 생산성을 기반으로 프로젝트 원가를 통제하고 수익을 최대화한다. 소수의 시니어는 고객 요구 정의, 솔루션의 아키텍처 설계, 애자일 개발 프로세스의 관리, 개발 후 변화관리 등을 통해 프로젝트 성공과 고객 만족을 책임진다. IT서비스 기업 또는 IT서비스 프로젝트에 참여하는 시니어, 미들레벨, 주니어 전문가의 비율을 Leverage라고 부른다. 시니어들이 인건비 싼 주니어 내지 미들레벨을 활용하여 기업 또는 프로젝트의 이익을 제고할 수 있다는 의미이다. 마치 제조업 등 자본집약형 산업에서 자기자본과 타인자본의 비율을 Leverage라고 하는 것과 같은 맥락이다. 자본집약형 산업에서 타인자본을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것과 같이, 지식집약형 전문서비스 산업에서 주니어들을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것이다. IT서비스 프로젝트의 3개 유형 IT서비스 프로젝트의 유형을 3개 유형으로 분류할 수 있다. o Brains project - 새로운 비즈니스 모델 또는 새로운 기술을 선도적으로 적용하는 혁신적 프로젝트. o Grey Hair project - 과거의 프로젝트 경험을 통해 쌓인 지식을 바탕으로 고객에게 최적인 솔루션을 창출하는 프로젝트. o Procedural project - 고객 내부 IT서비스 조직도 해결할 수 있는 문제이지만 인력의 부족으로 또는 원가 절감을 위해 보다 효율적인 IT서비스 업체를 활용하는 프로젝트. 아래 그림과 같이, 3개 프로젝트 유형 중 어느 유형에 주력하느냐에 따라 IT서비스 기업의 알맞은 Leverage 즉 조직의 인력 피라밋 구조가 달라진다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 참조. 전문가의 시간을 파는 사업 전문서비스 사업은 고객에게 전문가의 시간을 파는 사업이다. 따라서 전문가의 역량을 높여 시간당 서비스 대가를 높이고, 전문가의 가득률(Untilization Rate, 전문가의 총 업무 시간 중 고객에게 서비스 대가를 청구할 수 있는 시간의 비율)을 높임으로써 매출과 수익을 높일 수 있다. 한편 매출과 수익이 직원의 시간 활용에 의해 발생하는 만큼 모든 전문가는 시간관리시스템(Time Management System)에 언제 무슨 일을 했는지 상세히 기록해야 한다. Accenture 경우 모든 전문가는 15분 간격으로 수행한 일을 표준 과업 코드, 프로젝트 코드 등 이용하여 기록해야 한다. 이렇게 기록된 시간관리 데이터는 원가 분석, 수익 분석, 직원 성과관리, 서비스 포트폴리오 개선, 직원 역량 계발 계획 등 많은 용도로 중요하게 쓰인다. 사업 수행 표준 프로세스의 제정과 훈련 전문 서비스 업종 중 IT서비스 업종은 병원, 법률사무소 등과는 달리 사업 수행 프로세스를 표준화하고, 이를 직원들에게 훈련시키고 준수하도록 해야 한다. 고객 서비스 프로젝트 기회 발굴, 프로젝트 제안 여부 결정, 제안서 작성, 투찰, 계약, 프로젝트 착수, 서비스 이행, 프로젝트 종료에 이르는 전체 사업 주기의 각 단계에서 프로젝트 참여 역할 별로 수행해야 할 활동, 산출물, 적용 기법, 툴 등을 표준화해야 한다. 아래 그림은 IBM이 1993년 시작한 IT서비스 사업부인 IBM Global Service에서 사업 수행 프로세스를 표준화한 모습이다. IT서비스 사업 유형(Engagement Model) 별로 표준 프로세스(Process Guidance)를 정립하여, 직무/역할(Roles) 별로 수행하는 과업(Task)과 과업을 통해 만들어내는 산출물(Work Product), 산출물을 만드는 방법(Capability Patterns)을 표준화했다. IBM Global Services의 표준 사업 프로세스 오늘날 Accenture 등 글로벌 IT서비스 기업들은 Brains 프로젝트 유형에는 애자일(Scrum, SAFe 또는 DevOps), Grey Hair 프로젝트 유형에는 Water Fall-Agile 하이브리드, Procedural 프로젝트 유형에는 Waterfall 프로세스를 적용하는 등 프로젝트 특성에 맞는 프로세스를 적용할 수 있도록 다수의 표준 프로세스들을 규정해 적용하고 있다. Andrew Ball, et al., Key Accenture Learnings on Scaled and Distributed Agile Delivery, Accenture, 2015. ( https://framework.scaledagile.com/wp-content/uploads/delightful-downloads/2017/09/Key_Accenture_Learning_on_Scaled_and_Distributed_Agile_August-18-for-SAFe.pdf ) 및 Curtis Palmer, Agility in the Age of Enterprise Solutions, Accenture, 2021 ( https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/manual/pdf/Accenture-Agility-In-The-Age-Of-Enterprise-POV.pdf ) 참조. 자사 직원 위주의 프로젝트 수행 글로벌 IT서비스 기업들은 서비스의 가치, 품질과 생산성을 유지하기 위해 자사의 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴 및 재사용 자산을 훈련받은 자사 직원들을 위주로 고객 프로젝트를 수행한다. 아래 표에서 보듯이, Accenture와 Infosys의 2010-2020 기간 중의 매출과 고용 성장을 보면, 매출 증가는 자사 직원 수의 증가를 통해 이뤄지고 있음을 볼 수 있다. 반면에 한국의 삼성SDS 경우 자사 직원의 증가 없이 외주 인력의 활용에 의존하여 매출 성장을 이루고 있으며, 그 결과 수익력이 떨어지는 것을 볼 수 있다. 규모의 경제(Economies of Scale)와 범위의 경제(Economies of Scope) 전문 서비스 산업은 일반적으로 범위의 경제가 적용된다. 즉 전문 서비스 기업이 제공하는 서비스의 종류와 범위를 유사한 것부터 늘려 나아가면 서비스들간에 공통으로 필요로 하는 자원, 인프라, 역량 등을 공유함으로써 매출이 증가하고, 원가가 저감되고, 생산성 및 품질은 제고된다. 한편 전문 서비스 업종들 중 IT서비스 업종은 규모의 경제도 강력히 작용한다. 위의 표에서 보듯이, 글로벌 IT서비스 기업의 종업원 규모는 수 십만 명 대이다. 이 글로벌 IT서비스 기업들은 매년 수천 내지 수만 명의 주니어 개발자들을 채용하여, 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴, 재사용 자산을 표준 훈련 프로그램을 통해 가르친 후 고객 프로젝트에 배치한다. 이 기업들은 대학 교육 시스템이 잘 돼 있고 인건비가 저렴한 국가에 Offshore Delivery Center(또는 Global Delivery Center)를 세우고, 그 지역에서 주니어 개발자들을 채용하여 표준 훈련 프로그램을 이수시킨 후, 해외의 고객 프로젝트들에 대해 원격 서비스를 수행하도록 하고 있다. 예컨대, Infosys 경우 전세계에 47개의 Global Delivery Center를 가지고 있다. 이 들은 India, China, Philippines, Australia, U.S., Canada, Mexico, Costa Rica, Puerto Rico, Brazil, U.K., Ireland, Poland, Czech Republic, Netherlands, Germany, South Africa 등의 지역에서 Onshore, Nearshore, Offshore 서비스들을 제공하고 있다. 프로젝트 경험의 자산화 IT서비스 기업의 서비스 가치, 품질 및 생산성을 높이려면, 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물과 경험을 유사 프로젝트에서 재사용할 수 있도록 자산화하여야 한다. 이를 통해 고객 서비스를 노동 기반의 서비스(Labor-Based Service: LBS)에서 자산 기반의 서비스(Asset-Based Service: ABS)로 전환하지 않으면 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보하기 어렵다. 글로벌 IT서비스 기업들은 2000년대부터 IT서비스를 LBS에서 ABS로 전환하기 시작하였다. 아래 그림에서 보듯이, IBM Global Service는 2000년대 초 ABS 사업 체제를 구축하였다. 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물들을 자산화(Harvest)하여 지적재산관리(ICM) 리포지터리에 저장하고 자산 웹포털(AssetWEB)에 공유하여, 추후 프로제트 수행 시 해당 프로젝트에 맞추어(Tailor) 재사용하는 하는 체제를 구축하였다. 이와 같은 자산 기반의 서비스를 통해, 프로젝트 소요 공수, 원가, 시간을 단축하고, 지속적으로 개선되는 자산의 품질을 기반으로 고객 산출물의 품질도 제고되는 효과를 거두었다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (5) - IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업: 문제점과 해결 방안( https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business ) 참조. IBM Global Services의 자산 기반 서비스 오늘날 글로벌 IT서비스 기업들은 모두 자산 기반의 서비스를 제공하고 있고, 아직도 자산을 축적해 나아가는 체제를 못갖춘 IT서비스 기업들은 원가 및 품질 경쟁력의 부족으로 글로벌 경쟁에 참여하지 못하고 있다. 국내 대부분의 IT서비스 기업들이 글로벌 시장에 진출하지 못하고 있는 이유 중 하나이다. 평판(Reputation) 위주의 경쟁 전문 서비스 기업의 수주 경쟁력을 좌우하는 가장 큰 요소는 기업의 업계에서의 평판이다. 지속적인 고객 혁신과 성공 창출을 통해 업계에서 존경받는 최고 전문가들을 보유하는 것이 수주 경재에서 승리하는 데 매우 중요하다. 프로젝트 충원(Staffing)의 의사결정 직원들의 고객 프로젝트 배치를 의사결정할 때, 전체 직원의 가득률을 극대화하는 것도 중요하지만, 고객 만족 및 후속 사업의 수주 기회 제고도 중요하고, 또한 직원들의 프로젝트 수행을 통한 새로운 지식 및 스킬의 습득도 중요하다. IT서비스 사업의 서비스 라인 혼합 IT서비스 사업의 서비스 라인을 크게 3개로 분류할 수 있다: 컨설팅, SI와 ITO. 타 기업의 정보시스템을 장기 계약 하에 운영/유지보수해 주는 IT Outsourcing(ITO) 서비스는 Managed Service라고도 하는데 애플리케이션, 인프라, SaaS/PaaS/IaaS 등 클라우드의 운영/유지보수를 포함한다. SI 사업은 정보시스템을 구축해주는 서비스로 Custom 솔루션 개발, 패키지 애플리케이션 구현, SaaS/PaaS 구현을 포함한다. IT서비스 산업은 SW제품 산업의 후방산업(Downstream Industry)으로서 패키지 애플리케이션(Commercial Off-the-Shelf: COTS)이나 SaaS/PaaS를 구현하는 서비스가 Custom 애플리케이션을 자체 개발하는 서비스보다 납기나 원가 초과의 가능성이 작은 덜 위험한 서비스이다. ITO 사업은 컨설팅이나 SI 사업에 비해 수익성이 떨어지지만, 장기 계약 하에서 꾸준히 매출이 발생한다는 점에서, 경기 변동에 따라 수요의 부침이 심한 컨설팅/SI 사업을 보완하여 IT서비스 기업의 불황 극복을 가능하게 한다. 9/11 테러가 일어난 2001년 컨설팅/SI 사업에도 불황이 닥쳐 Arthur D. Little사가 도산하고, PWC는 헐값에 IBM에 인수되고, Accenture도 매출이 급감하였다. 이러한 불경기에 고객들은 IT 비용을 줄이기 위해 애플리케이션과 인프라의 운영/유지보수를 전문 ITO업체들에게 아웃소싱하려는 수요가 증가하였다. 이에 2001년 Accenture는 1950년대 창사 이래 처음으로 ITO 사업을 본격 추진하였고, ITO 서비스 매출은 총매출 중 2001년 17%에서 시작하여, 2003년 37%, 2004년 40%로 급증하였다. 결론적으로 IT서비스 기업은 컨설팅/SI 사업과 ITO 사업을 균형있게 병행함으로써 경기 변동에 잘 대처해 나갈 수 있고, 따라서 IT서비스 기업은 SI 프로젝트가 종료될 때, 프로젝트에서 구축 또는 구현한 정보시스템의 운영/유지보수 계약도 따낼 수 있도록 노력하는 게 좋다. IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA) 측정 지식집약형 전문서비스 사업인 "사람 사업"은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업 등 자본집약적 사업과 전혀 다른 경제 원리에 의해 매출 성장 및 수익 창출이 이뤄진다. 제조업이 자산수익률(Return on Asset)로 재무 성과를 측정하는 반면, IT서비스 사업은 직원생산성(Workonomics Productivity 또는 Employee Productivity)으로 재무 성과를 측정한다. 직원생산성은 (매출 - 재료비 - 경비 - 자본비용)/종업원수로 측정한다. 따라서 직원생산성은 직원 1인당 (인건비 + 한계이익 - 자본비용)과 같다. 직원생산성에서 직원 1인당 인건비를 빼면 1인당 (한계이익 - 자본비용)이 남고, 이 것을 IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA)로 본다 (아래 그림 참조). Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 다시 말해, IT서비스 사업에서는 각 직원이 자기가 받은 인건비보다 훨씬 높은 서비스 대가를 벌어와 한계이익을 극대화해야 한다는 것이다. IT서비스 기업의 전문가는 보통 시니어 75%, 주니어 90%의 가득률을 유지하고, 고객 프로젝트 투입 시 자기 인건비의 2배 가량의 서비스 대가를 받아 오는 게 바람직하다. 이렇게 하면 보통 한계이익이 35~45% 발생하고, 한계이익에서 마케팅/판매비, 서비스 연구개발비, 직원훈련비, 일반관리비 등 간접비용을 빼면 15~30%의 영업이익이 발생한다 (아래 표 참조). IT서비스 사업의 성공 지표(KPI) 제조업의 매출 성장은 생산 설비의 증가를 통해 이뤄지듯이, IT서비스 기업의 매출 성장은 전문가 고용의 증가를 통해서 이뤄진다 (아래 표 참조). Revenues in billion dollars; Number of employees in ten thousands 아래 그림에서 보듯이, 전문서비스 사업인 IT서비스 사업은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업을 포함하는 자본집약적 사업과 전혀 다른 성공지표를 사용해야 한다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 제조업에서는 공장, 기계 등 고장자산에 대한 투자가 많아(Balance Sheet Structure) 이를 조달하는 데 필요한 자본비용(Cost of Capital)을 낮추는 게 중요한데, IT서비스 사업에서는 자체 데이터센터를 구축하는 경우를 제외하면 고정자산 투자가 없는 대신, 주니어 전문가를 많이 고용(Workforce Capacity)해야 하기 때문에 이들의 평균 인건비(Employee Costs)를 낮추는 게 중요하고, 또한 이들의 체계적 훈련(Workforce Development Plan)을 통해 역량(Workforce Competencies)을 높이는 게 중요하다. 위의 1.1. 피라밋 인력구조와 1.4. 프로젝트 팀의 혼합구조에서 언급했던, Up or Out이나 Employee Leverage 등의 관행이 평균 인건비를 낮추면서, 동시에 역량을 극대화하려는 효과를 노린다. 높은 역량을 보유한 전문가가 이직하지 않도록 하는 것이 또한 중요하고, 이를 위해 장기 조건부 보상(Long-Term Contigent Compensation)이나 이직 방지를 위한 고용계약(Golden Handcuffs)을 활용하기도 한다. 또한 제조업에서 생산설비의 가동률(Plant and Equipment Utilization)을 중시 하듯이, IT서비스 사업에서는 전문가의 가득률(Workforce Utilization)을 높게 유지하는 게 중요하다.

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business 전문서비스 산업(Professional Service Industry) IT서비스 산업은 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 산업은 전문 교육을 필요로 하는 지식집약형 서비스 산업이다. 회계법인, 광고회사, 건축설계회사, 증권회사, 병원, 법무법인, 경영컨설팅회사, IT서비스회사 등이 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 사업은 기업의 총원가 중 인건비의 비중이 가장 큰 사업으로 "사람 사업"(People Business)이라고도 불린다. Felix Barber and Rainer Strack, The Surprising Economics of a “People Business,” Harvard Business Review, July 2005 ( https://hbr.org/2005/06/the-surprising-economics-of-a-people-business ) 참조. 아래 그림에서 보듯이, IT서비스 사업은 "사람 사업" 중에서도 인건비 비중이 60%를 넘어 높은 편이다. "사람 사업"인 전문서비스 산업은 선진국에서 성장 속도가 가장 높은 유망 산업이다. 아래 그림에서 보듯이, 선진국의 경제성장 과정에서 농업, 제조업 등 1, 2차 산업은 마이너스 성장을 보이고, 유통, 금융 등 3차 산업 중 "사람 사업"을 제외한 부문이 10-15% 성장률을 보이는 데, "사람 사업" 부문은 30-50%의 높은 성장률을 보인다. 선진국에서 전 산업 중 "사람 사업" 부문의 고용 비중이 25%에 달하고, 고용 증가에서 차지하는 비중은 50%가 넘는다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 중국, 개도국 등의 제조업 성장에 직면하여 경제 성장이 정체된 한국에서 미래 GDP 성장의 원동력으로 지식집약형 전문서비스 산업인 "사람 사업"을 키워야 한다. IT서비스 산업은 자체 이익 및 고용을 통해 국가의 GDP 및 고용 성장에 기여할 뿐 아니라, 타 산업들에게 IT 기반의 사업 혁신 및 생산성 제고를 위한 전문 서비스를 제공함으로써 국가 전체의 생산성 향상 및 산업 경쟁력 강화에 크게 기여한다. 특히 2010년대 이후 클라우드, 빅데이터, IoT, AI 등 새로운 IT 기술을 기반으로 전 산업의 디지털 변혁이 진행되고 있는 가운데, IT서비스 업체들의 디지털 변혁 지원 서비스는 더욱 더 중요해지고 있다. 2010년대 이후 글로벌 IT서비스 기업들의 높은 성장률이 이를 방증하고 있다. Accenture 경우 매출이 2010년 $24B에서 2024년 $66B으로 년 8%의 성장을 시현했으며, Capgemini는 동 기간 중 $10B에서 $25B로 년 8% 성장, Infosys는 $5B에서 $19B로 년 12% 성장하였다. 한국의 IT서비스 산업 아래 그림에서 보듯이, 한국은 OECD 국가들 중에서 GDP 중 정보통신 산업(ICT 산업)의 비중이 가장 높은 국가의 하나이다. OECD Digital Economy Outlook 2017 ( https://www.oecd.org/en/publications/oecd-digital-economy-outlook-2017_9789264276284-en.html ) 참조. 아래 그림에서 보듯이, 한국은 ICT 산업 중 ICT 제조업(반도체, 컴퓨터 장비, 통신 장비, 휴대 등)의 비중이 70% 정도로 OECD 국가들 중 가장 높은 국가이기도 하다. 동 비율의 OECD 평균이 25%인 것을 볼 때, 정보통신 산업 중 ICT 제조업의 비중이 과도하게 높은 걸 알 수 있다. 역으로 ICT서비스 산업의 비중은 OECD 국가 중 매우 낮은 수준이다. ICT서비스 산업은 통신서비스, SW제품과 IT서비스를 포함한다. 한국의 경우 정보통신 산업 중 SW제품 산업의 비중은 거의 0%, IT서비스 산업은 20% 미만이다. 동 비율들의 OECD 평균은 각 6%, 40% 정도이다. 아래 그림에서 보듯이, OECD 국가들에서 정보통신 산업 중 IT서비스 산업의 성장률이 가장 높고, 다음 SW제품 산업의 성장률이 높고, 한편 통신서비스 산업과 정보통신 제조업은 마이너스 성장률을 보이고 있다. 이와 같이 볼 때, 선진국에 이미 진입한 한국에서, 앞으로 반도체, 휴대폰 등의 정보통신 제조업의 성장 둔화에 대비하여, IT서비스 산업과 SW제품 산업을 전략적으로 육성하는 것이 GDP의 지속적 성장에 도움이 된다는 것을 알 수 있다. Growth in the Value Added of the ICT Sector and its Sub-Sectors in the OECD Area (2008 = 100) 아래 그림들은 2020-21년 OECD 국가에서 기업들이 IoT 및 AI를 활용하고 있는 현황을 보여준다. OECD, Measuring the Internet of Things, 2023 ( https://www.oecd.org/en/publications/measuring-the-internet-of-things_021333b7-en.html ) 및 OECD, A Portrait of AI Adopters across Countries, 2023 ( https://www.oecd.org/en/publications/a-portrait-of-ai-adopters-across-countries_0fb79bb9-en.html ) 참조. 그림에서 보듯이, 한국 기업들의 IoT, AI 등 새로운 IT 기술 기반의 디지털 변혁이 타 선진국에 비해 크게 뒤쳐지고 있는 상황이다. 이러한 상황에서 국내 IT서비스 기업들의 디지털 변혁 지원을 위한 전문서비스 역량의 강화가 시급하다. OECD 국가의 기업 규모 별로 IoT를 활용하는 기업의 비율 (2021년) OECD 국가의 기업 규모 별로 AI를 활용하는기업의 비율 (2020년) IT서비스 산업 육성 방안 TCS, Infosys, Cognizant, HCL, Wipro 등 인도의 IT서비스 업체들이 경쟁력 높은 글로벌 IT 서비스 업체로 성장하기 전인 1980~90년대에, 미국, 영국 등 선진국의 IT서비스 프로젝트에 SW 프로그래머를 시간제 임금을 받고 제공하던 사업 모델을 IT Body Shopping이라 부른다. 이들 인도 IT서비스 업체들은 지금은 글로벌 일류 전문 IT서비스 업체(Professional IT Servie Providers)로 성장하였다. TCS, Infosys, Cognizant, HCL, Wipro의 매출액은 $10~30B, 영업이익률은 15~25%, 종업원 수는 20만~60만명에 달한다. 아래 그림의 IT서비스 기업의 성장 모델을 보면, Body Shopping에서 출발하여, 전략적 선택과 집중을 통해 특정 비즈니스 도메인 또는 기술 도메인에서 특출한 역량을 갖추어야 한다. 고객들에게 존경 받는 역량을 갖추게 되면, 시간제 임금을 받는 대신에 산출물 및 성과에 대한 가격을 부과할 수 있게 된다. 초기의 특정 전문 역량을 기반으로 매출 및 고용 규모가 성장하면, 전문 역량과 제공 서비스의 범위를 넓혀 가고, 해외의 인건비가 싼 국가에 Offshore Delivery Center들을 수립하여 서비스 매출을 확대하고 원가경쟁력도 제고한다. 서비스의 가치, 품질, 생산성에 대한 평판이 세계적으로 높아지고, 서비스에 재사용하는 자산의 완성도 및 품질경쟁력이 높아지면, 자산을 제품화하여 SW제품 사업도 병행할 수 있게 된다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 한국의 SI산업에는 IT Body Shopping 업체, SW제품/IT서비스의 하이브리드 사업 업체, 전문(Professional) IT 서비스 업체들이 혼재해 있다. 특정 비즈니스 또는 기술 도메인에 대한 특출한 전문성이 없이, 어떤 정보시스템의 구축 프로젝트든 가리지 않고 일반 SW개발자를 공급하는 SI업체들은 Body Shopping 업체들이다. 이들은 많은 경우 최종 고객으로부터 직접 수주를 못하고, 타 SI 업체가 수주한 프로젝트에 하청업체로 들어간다. 한편 SW제품 업체로서 낮은 제품기능 완성도, 작은 시장 점유율, 서비스 지향 아키텍처를 못갖춘 낙후된 제품 구조 등 여러 문제로 제품을 고객사에 구현, 커스토마이즈 해줄 수 았는 파트너 서비스 업체들을 못갖추고, 자사 인력을 투입해 고객 구현, 커스토마이즈 서비스를 제공하고 있는 업체들은 소위 Type 4 하이브리드 사업 업체이다. 이들은 현재의 사업 모델로는 수익 동반 성장이 어렵고, Type 3 하이브리드 사업(IT서비스에서 졸업하여 순수 SW제품 업체로 등극) 또는 Type 7 하이브리드 사업(자산 기반의 IT서비스 사업으로 전환)으로 발전해야 한다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (5) - IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업: 문제점과 해결 방안 ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business ) 참조. 한국에 시급하게 필요한, 미래 한국 GDP 성장에 견인 역할을 할 SI업체들은 Body Shopping 업체들이나 Type 4 하이브리드 업체가 아닌, 전문 IT서비스 업체들 내지 Type 7 하이브리드 업체들이다. 인도의 SI업체들이 Body Shopping에서 출발하여, 전세계에서 가장 경쟁력이 강한 전문 IT서비스 기업으로 성장하고, 최근에는 SW제품까지 성공적으로 개발 판매하는 Type 7 하이브리드 사업으로 진화했듯이, 한국의 SI업체들도 이제 본격적인 성장 궤도에 올라 타야 한다. 그러려면 우선 무엇보다도 선택과 집중을 통해 어느 한 도메인이라도 세계 일류급의 서비스 경쟁력을 갖추어여 한다. 다음, 특정 도메인의 전문 역량과 프로젝트 경험을 바탕으로, 고객 서비스에 재사용할 수 있는 자산을 축적하여, 소위 자산 기반 서비스(Asset-Based Service: ABS) 체제를 갖추어야 한다. 본 IT서비스 기업 경영학 시리즈의 후속 편에서, SI업체가 글로벌 수준의 전문 IT서비스 기업으로 발전하려면 추구해야 할 올바른 경영 모델, 갖추어야 할 서비스 사업 프로세스, 그리고 구축해야 할 서비스 공학 체계에 대해 상세히 설명할 것이다.  IT서비스 기업을 위한 경영학 (7) - IT서비스 기업의 올바른 경영 모델, IT서비스 기업을 위한 경영학 (8) - IT서비스 기업의 표준 사업 프로세스(Service Engagement Process)와 IT서비스 기업을 위한 경영학 (9) - IT서비스 기업의 서비스 공학(Service Engineering) 참조. 다음 호: IT서비스 기업의 올바른 경영 모델 https://www.kosta-online.com/post/it-service-business-model

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/comparison-between-it-service-and-software-product IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업의 유형 IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업에는 아래와 같이 다양한 유형이 있다. 본고에서는 SW제품이란 용어를 클라우드 서비스(IaaS, PaaS, SaaS)도 포함하는 용어로 사용한다. Type 1: IBM, HPE, Dell 같이 HW제품, SW제품과 IT서비스를 모두 판매하지만, 각 영역을 완전히 독립된 사업부로 운영하는 경우 Type 2: SAP이나 Oracle 같이 성공적인 SW제품 기업이 자사의 SW제품에 대한 교육 및 컨설팅 서비스를 제공하는 경우 Type 3: Oracle과 합병 전의 NetSuit이나 OPwer 같이 신생 기업용(B2B) SW제품 기업이 IT서비스 프로젝트 수행을 통해 제품의 기능 완성도를 높이고 시장 점유율을 높여가는 과정에 있는 경우 Type 4: 국내 일부 기업용(B2B) SW제품 기업들 같이 시장 점유율이 저조하거나 제품의 완성도가 미흡한 상태에서 자사의 SW제품을 자체 IT서비스를 통해 고객사 별로 구현 및 Customize해주는 경우 Type 5: JDA와 합병 전의 i2 Technologies 같이 한 때 성공적이었던 SW제품 기업이 제품 경쟁력을 잃으면서 생존을 위해 IT서비스 매출 비율을 높여 나아가는 경우 Type 6: 국내 일부 IT서비스 기업들 같이 글로벌 경쟁력이 미흡한 IT서비스 기업이 고객 프로젝트의 경험을 기반으로 SW제품도 개발하여 판매하려고 시도하는 경우 Type 7: Accenture, Capgemini, Infosys, TCS 같이 성공적인 글로벌 IT서비스 기업이 전략적인 투자를 통해 서비스 지향 아키텍처(S0A)의 재사용 자산과 함께 SW제품도 개발하여 판매하는 경우 Type 1 하이브리드 사업 IBM 경우 IBM Infrastructure, IBM Software, IBM Consulting 사업부가 각기 HW제품, SW제품, IT서비스를 판매하고 있는 데, 사업부 상호 간에 IBM 내 타 사업부의 제품 또는 서비스를 팔아 주도록 구속하지 않고, 고객을 위해 타 경쟁사의 제품 또는 서비스도 팔 수 있도록 사업부 간의 독립성을 보장하고 있다. HP Enterprise, Dell 등도 IBM과 같이 SW제품과 IT서비스를 둘 다 판매하지만, 사업부 간의 사업 독립성을 중요시한다. 이들 기업이 SW제품 사업과 IT서비스 사업 간의 종속성을 배제하는 이유는 종속성을 강요할 경우 양 부문의 시장 점유율이 공히 축소하기 때문이다. 예컨대 IBM의 클라우드 인프라 시장 점유율이 10%인데, IBM 컨설팅이 자사의 클라우드 인프라만 컨설팅하게 한다면, IBM 컨설팅이 아마존, 마이크로소프트, 구글 등 모든 클라우드 인프라 벤더의 솔루션을 컨설팅할 때에 비해 매출이 10% 정도로 급감할 것이다. 반대로 IBM 인프라가 IBM 컨설팅을 통해서만 고객 컨설팅 및 구현 서비스를 제공한다면, 액센추어, 인포시스 등 모든 글로벌 IT서비스 업체를 통해 솔루션을 판매할 때 비해 심각한 매출의 위축을 겪을 것이다. 더우기 IT서비스 사업과 SW제품 사업은 비즈니스 모델이 워낙 다르기 때문에, 각 사업부는 각 사업에 맞는 아주 상이한 비즈니스 모델, 비즈니스 프로세스, 비즈니스 역량을 갖추어야만 한다. Dell에 합병된 스토리지 전문업체인 EMC가 스토리지 하드웨어와 문서관리 SW제품 등 제품 사업만 하다가, 2000년대 초 스토리지 및 문서관리 관련 컨설팅 및 구현 서비스 등 IT서비스 사업을 시작할 때, Accenture와 5년 Co-sourcing 계약을 맺고 양쪽 회사의 직원 들을 반반씩 섞어서 IT서비스 사업을 수행함으로써, EMC 직원들이 Accenture의 IT서비스 사업 경영 모델과 프로세스를 배우도록 했던 것은 아주 현명한 전략이었다. ComputerWorld, EMC creates new consulting business with Accenture, 7/10/2002 ( https://www.computerworld.com/article/1330334/emc-creates-new-consulting-business-with-accenture.html ) 참조. IBM, HPE, EMC 등 Type 1 하이브리드 기업들은 모두 HW사업으로 시작해서, SW제품 사업, 그 다음 IT서비스 사업으로 사업을 확장해 온 기업들로서, IT서비스 사업을 시작하기 전에 SW제품 사업의 경영모델, 경영 프로세스, 시장 경쟁력을 확고히 갖추고 있었고, IT서비스 사업을 SW제품 사업과 분리하여 독립적인 사업으로 구축했으며, IT서비스 사업의 경영모델, 경영프로세스, 필요 역량에 맞도록 시작했다는 점이 중요하다. 사실 IBM은 SW제품을 라이선스 계약 및 유지보수 계약(Maintenance Contract)를 통해 고객에게는 사용권만 부여하고, 지재권은 자사가 보유하는 판매 모델을 1966년 최초로 창안한 회사이다. 따라서 오늘날의 SW제품 사업의 경영모델, 경영프로세스, 필요 역량 등은 IBM의 SW제품 사업 모델에 기반을 두고 있다고 할 수 있다. IBM은 1992년 당시 Mainframe 컴퓨팅에서 Client/Server 컴퓨팅으로 IT 패러다임이 변화하는 데, 이에 편승하는 데 실패함으로써 HW 판매가 급감하여 사상 최대의 50억 달러 손실을 기록하고 도산 위기에 몰렸다. 1993년 취임한 Louis Gerstner 사장은 IBM의 획기적인 구조조정을 통해 IBM을 회생시켰으며, 그 중 중요한 변화가 IT서비스 사업(IBM Global Services)을 핵심 전략 사업으로 새로 구축한 것이다. Gerstner는 IBM의 기존 경영모델, 경영프로세스, 사업 역량과는 판이하게 다른 IT서비스 사업의 경영모델, 경영프로세스, 필요 역량을 올바르게 구축함으로써, 10년 내에 IT서비스 산업의 글로벌 리더로 올라섰다. Louis Gerstner Jr. Who Says Elephants Can't Dance? Inside IBM's Historic Turnaround, 2002 ( https://www.amazon.com/Who-Says-Elephants-Cant-Dance/dp/0060523794 ) 참조. 1954년 IT서비스 사업을 최초로 창출한 Accenture와 함께, IBM Global Services의 경영모델과 프로세스는 오늘날에도 IT서비스 기업들의 귀감이 되고 있다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (7) - IT서비스 기업의 올바른 경영모델과 IT서비스 기업을 위한 경영학 (8) - IT서비스 기업의 표준 사업 프로세스(Service Engagement Process) 참조. Type 2 하이브리드 사업 SAP나 Oracle 같은 성공적인 기업용(B2B) SW제품 업체들은 SW제품 판매를 촉진하기 위해 고객이나 구현 파트너들에게 교육 및 컨설팅 서비스를 제공한다. 2024년 SAP 매출 구성 (단위: Billion Euro) 위의 SAP 매출 구성을 보면 IT서비스 매출은 전체 매출의 13%에 불과하고, IT서비스 부문의 한계이익이 23% 밖에 안되어 운영비용(Operating Expenses)를 고려하면 저수익 내지는 적자 사업이다. 반면 SW제품 사업 부문의 매출이익은 80%에 달한다. 따라서 성공적인 SW제품 기업에서 IT서비스 사업은 그 자체 이익을 내기 위한 목적이 아니고 SW제품 사업의 성장을 위한 투자이다. 기업용(B2B) SW제품 기업에서 총 매출 중 IT서비스 매출의 비중이 지속적으로 올라가는 것은 회사 제품의 시장 경쟁력 저하로 수익 동반 성장이 어려워지고 있다는 위험 신호로 볼 수 있다 (아래 Type 5 참조). MIT의 Michael Cusumano 교수도 그의 저서 The Business of Software에서 "Software companies should focus on product sales rather than relying too heavily on services, as excessive service revenue can limit scalability and profitability."라고 지적하고 있다. Michael Cusumano, The Business of Software, 2004 ( https://www.amazon.com/Business-Software-Manager-Programmer-Entrepreneur/dp/074321580X ) 참조 SAP, Oracle 등 성공적인 SW제품의 고객사 구현 서비스는 전문 IT서비스 업체들이 수행해준다. Accenture, Capgemini, Infosys 등 글로벌 IT서비스 업체들이 모두 이들의 구현 파트너들이다. Type 3 하이브리드 사업 기업용(B2B) SW제품을 개발하는 신생 기업들은 대부분 기업 고객에게 정보시스템을 구축해주는 IT서비스 프로젝트들을 통해 제품 기능의 완성도를 높여 나아가고, 또한 제품 사업의 시장 점유율과 수익성이 올라설 때까지 회사 운전자본도 마련한다. 이러한 성장 과정에서 중요한 것은 회사 내 전체 가용한 SW개발 공수 중 어느 만큼을 제품 로드맵 완성에 도움이 안되는 고객별 특이한 요구 기능의 개발에 소모할 것인가 이다. 이러한 소모성 개발 공수의 비중을 늘리면 단기적으로 IT서비스 프로젝트 수주 확대에 도움이 되는 반면, 장기적으로 IT서비스 사업에서 졸업하여 순수 SW제품 업체로 전환해 나아가는 데는 도움이 안된다. 소모성 개발 공수를 줄이려면, 첫째 제품 개발에만 전념하는 직원을 일정 비율 확보하여 IT서비스 프로젝트에서 개발된 코드를 제품 아키텍처에 맞게, 가독성과 변경용이성이 높아지도록, 또한 테스크 코드가 완비되도록 정비하고 보완하는 작업을 지속적으로 수행시키고, 둘째 IT서비스 프로젝트를 제안하고 계약할 때 가능한 한 제품 로드맵에서 요구하는 기능을 많이 개발하고 고객별 특이한 요구 기능은 적게 개발할 수 있도록 최대한 노력을 해야 한다. Oracle과 합병 전 Opower는 사내 전체 개발 공수의 15%까지를 소모성 개발에 허락하는 전략을 고수하여 순수한 SW제품 업체로 전환하는 데 성공한 사례를 보여준다. Thomas Eisenmann and Rob Go, Product Development at OPOWER, Harvard Business School, Feb. 2011 ( https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=40074 ) 참조. Type 4 하이브리드 사업 국내 일부 기업용(B2B) SW제품 기업들같이 창업 후 5년 이상이 지났는데도 시장 점유율이 저조하거나 제품의 완성도가 미흡한 상태에서 자사의 SW제품을 자체 IT서비스를 통해 고객사 별로 구현 및 Customize해주고 있으며, 종종 제품의 소스코드까지 변경해주고 있다. 고객별로 소스코드를 변경하면, 업그레이드 버전을 제공하기 어려워지고, 업그레이드를 제대로 출시 못하면 시장 경쟁력이 떨어지는 악순환에 들어가기 때문에 SW제품 사업에서 고객별 소스코드 변경은 금기 사항이다. 이러한 악순환에서 벗어나는 길은 두가지 있다. 첫째, 이제라도 제품의 코드 베이스를 표준화하고 절대로 고객별로 변경하지 않으며, 미래 제품 로드맵을 세우고, 위의 Type 3 하이브리드 사업 모델을 따라가는 것이다. 둘째, 이 것이 여의치 않은 경우에는, 기존의 SW제품을 IT서비스 사업의 재사용 자산으로 전환하는 것이다. SW제품은 라이선스나 구독 계약을 통해 판매하고, 제품 소스코드의 소유권, 소스코드의 결함에 대한 책임, 제품의 업그레이드 의무가 제품 벤더에게 있다. 그러나 기존 제품을 라이선스나 구독 계약을 통해 판매하지 않고, 고객별 IT서비스 프로젝트에서 생산성 향상을 위한 재사용 자산으로 사용하면, 개발된 SW는 고객의 소유이며, 이의 결함 수정이나 업그레이드도 고객의 주도로 수행하기 때문에 고객별로 코드 베이스가 변경되어도 큰 문제가 없다. 다시말해, 업종을 SW제품 사업에서 IT서비스 사업으로 전환하되, 기존의 SW제품을 IT서비스의 재사용 자산으로 활용함으로써, 소위 자산 기반의 IT서비스(Asset-Based Service)를 제공하고, 이를 통해 수익 동반 성장을 도모할 수 있는 것이다. 아래 Type 7 하이브리드 사업 참조. 자사 SW제품의 고객 구현 서비스를 자사 직원들이 직접 제공하는 경우, 구현 시 SW제품의 소스코드를 변경하지 않고, Configuration Parameter를 활용하거나 제품의 API를 활용하여 Customize하더라도, 위의 Type 2 하이브리드 사업에서 설명했듯이, 전문 IT서비스 업체들을 구현 파트너 업체로 활용하는 경우보다 사업의 수익성이나 성장성이 제한적인 것이 일반적이다. 따라서 가장 바람직한 것은 제품의 완성도를 높이고, 제품의 고객별Customization을 소스코드 변경 없이 Metaprogramming이나 API 기반의 Custom Bolt-On(CBO)를 통해 실행할 수 있도록 제품 아키텍처를 개선한 다음에, 구현 서비스 파트너 기업들을 확보하고, 제품 벤더는 제품의 개발에 주력하는 것이 바람직하다. Type 5 하이브리드 사업 1988년 Sanjiv Sidhu는 i2 Technologies를 창업하여 SCM(Supply Chain Management) SW제품을 발명하였고, 10년 후에는 인터넷 붐에 편승하여 매출과 주가가 폭등하여 2000년에는인도인으로서 세계 최대의 갑부가 되었다. 그러나 SAP, Manugistics 등 신흥 SCM 제품의 경쟁력 강화와 i2 제품의 경쟁력 저하로 총 매출 중 제품 라이선스 신규 매출의 비율이 1994년 75%에서 2001년 20%로 주는 등 i2의 사업이 어려워졌다. i2는 제품 경쟁력 하락에 대응하여 고객 별 특화 솔루션을 구축해주는 IT서비스 비율을 높여 나아갔으나, IT서비스 경영 능력의 부족으로 IT서비스 사업의 손실이 급증하였고, 2001년에 주가가 $220에서 $1로 폭락하면서 도산 위기에 몰렸고, 결국 2010년에 JDA Software로 인수되었다. i2 경우와 같이 한 때 성공적이었던 SW제품업체가 제품 경쟁력이 하락하면서 생존을 위해 고객 별로 제품을 특화시켜주는 IT서비스를 증가시키는 경우, 대부분의 경우에 IT서비스에 적합한 경영 모델, 프로세스, 필요 역량의 미흡으로 IT서비스 사업의 손실이 증가하면서 사업 전체가 부실해지는 경우가 많다. 제조업 ERP의 강자였던 Baan, CRM을 발명한 Siebel, HR 솔루션의 최대 강자였던 PeopleSoft, 한 때 전세계 2위의 SW제품 벤더였던 CA Technologies가 모두 그러한 전철을 밟았으며, 경영의 부실화 후 각기 Infor, Oracle, Oracle, Broadcom에 인수되었다. Type 6 하이브리드 사업 Type 5와는 반대로 IT서비스 업체가 특정 도메인에서 반복되는 고객 프로젝트의 경험을 바탕으로 SW제품 개발을 시도하는 경우가 있는데, 대부분 SW제품 사업의 경영 모델, 프로세스, 필요 역량의 미흡으로 SW제품 사업에 실패해왔다. Michael Cusumano 교수도 그의 저서 The Business of Software에서 이 점을 지적하고 있다: "Many IT service companies struggle when transitioning to product development because the skills and organizational structures required for services differ significantly from those needed for products. Service companies excel at customizing solutions for individual clients, but product businesses require scalable offerings, mass-market appeal, and substantial up-front investment in development and marketing." 국내의 많은 IT서비스 대기업들이 SW제품 개발을 시도해 왔으나 성공한 사례를 찾기 힘든 것도 예외적인 현상이 아니다. IT서비스 기업은 IT서비스 사업에 충실하고, SW제품 기업은 SW제품 사업에 충실하는 게 보편적으로 성공적인 SW사업 모델이다. IT서비스 산업과 SW제품 산업은 상호 공생 관계에 있다. 즉 SW제품 기업은 IT서비스 기업 파트너를 통해 제품의 고객 구현 및 커스토마이즈 서비스를 제공하고, 한편 IT서비스 기업은 Custom 솔루션의 자체 구축 서비스 뿐 아니라 품질 좋은 SW제품의 구현 서비스(Package Implementation Service)도 제공하면서, 양 산업 간의 Win-Win 관계를 유지해 나아가는 것이 SW산업 생태계의 건강한 발전 모습이다. 그러나 다음의 Type 7 하이브리드 사업처럼, 2010년대 이후로 IT서비스 기업이 SW제품 사업에도 성공하는 방안이 있다. Type 7 하이브리드 사업 글로벌 IT서비스 기업들은 2000년대부터 IT서비스를 노동 기반 서비스(Labor-Based Service: LBS)에서 자산 기반 서비스(Asset-Based Service: ABS)로 전환하기 시작하였다. 아래 그림은 IBM이 1993년 시작한 IT서비스 사업부인 IBM Global Service에서 2000년대 초 ABS 사업 체제를 구축한 모습이다. 먼저 IT서비스 사업 유형(Engagement Model) 별로 표준 프로세스(Process Guidance)를 정립하여, 직무/역할(Roles) 별로 수행하는 과업(Task)과 과업을 통해 만들어내는 산출물(Work Product), 산출물을 만드는 방법(Capability Patterns)을 표준화했다. 다음, 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물들을 자산화(Harvest)하여 지적재산관리(ICM) 리포지터리에 저장하고 자산 웹포털(AssetWEB)에 공유하여, 추후 프로제트 수행 시 해당 프로젝트에 맞추어(Tailor) 재사용하는 하는 체제를 구축하였다. 이와 같은 자산 기반의 서비스를 통해, 프로젝트 소요 공수, 원가, 시간을 단축하고, 지속적으로 개선되는 자산의 품질을 기반으로 고객 산출물의 품질도 제고되는 효과를 거두었다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (7) - IT서비스 기업의 올바른 경영모델, IT서비스 기업을 위한 경영학 (8) - IT서비스 기업의 표준 사업 프로세스(Service Engagement Process)와 IT서비스 기업을 위한 경영학 (9) - IT서비스 기업의 서비스 공학(Service Engineering) 참조. IBM Global Services의 표준 사업 프로세스와 자산 기반 서비스 오늘날 글로벌 IT서비스 기업들은 모두 자산 기반의 서비스를 제공하고 있고, 아직도 자산을 축적해 나아가는 체제를 못갖춘 IT서비스 기업들은 원가 및 품질 경쟁력의 부족으로 글로벌 경쟁에 참여하지 못하고 있다. 국내 대부분의 IT서비스 기업들이 글로벌 시장에 진출하지 못하고 있는 이유 중 하나이다. SW제품과 IT서비스 자산과의 차이는 무엇일까? 전자는 수많은 기업들이 필요로 하는 SW기능들을 모두 담아 가능한 한 개별 기업 별로 제품 기능을 추가할 필요가 없도록 완성도를 높여 놓은 SW완제품이라면, 후자는 수많은 기업들이 공통으로 필요로 하는 기본 기능들만 담아 개별 기업 별 추가 기능은 IT서비스를 통해 개발해 주는 SW 반제품이다. IT서비스 자산은 SW 반제품 뿐 아니라 프로젝트 계획, SW요구명세, 아키텍처 설계 등 SW 관련 문서들도 포함한다. 서비스 지향 아키텍처(Service-Oriented Architecture: SOA)가 SW제품이나 기업 정보시스템 아키텍처의 표준 스타일이 된 2000년대 중반 이후, 글로벌 IT서비스 기업들은 서비스 자산인 SW반제품도 SOA로 구축하였고, 많은 경우 개발자들이 SOA 서비스들을 IoC(Inversion of Control)를 통해 활용할 수 있도록 Application Framework 형태로 구축하였다. SW완제품과 SW반제품을 공히 SOA 구조의 조립형 애플리케이션(Composite Application)으로 만들게 되니, SW반제품의 완성도를 높임으로써 IT서비스 자산을 성공적으로 제품화할 수 있는 가능성이 높아졌다. Forrester Research, Asset-Based IT Services Shift Service Vendors' Operating Models, 2012 ( https://www.forrester.com/report/asset-based-it-services-shift-service-vendors-operating-models/RES74641 ) 참조. SOA 기반의 SW제품과 IT서비스 자산의 유사성과 차이점 Accenture, Capgemini, Infosys, TCS 등 글로벌 IT서비스 기업들이 일부 IT서비스 자산을 제품화하였고, 고객 프로젝트 수행 시 전문서비스 용역에 대한 과금과 분리하여 제품화된 서비스 자산을 별도로 과금하는 경우가 늘어나고 있다. IT서비스 기업이 판매하는 SW제품들로 Accenture Life Insurance & Annuity Platform (ALIP), Capgemini Odigo, Infosys Finacle, TCS OmniStore 등이 있는데, 이들은 SW제품의 전통적 Mass Market 판매 방식인 라이선스 및 유지보수 계약을 통해 판매하는 경우도 있고, 고객 별로 개별적인 계약을 통해 판매하는 경우도 있다. 다음 호: IT서비스 산업은 한국 미래 GDP 성장의 원동력! ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry )

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/structural-problems-of-large-it-service-providers-in-korea IT서비스 산업의 역사 1950년대 초에 소프트웨어가 발명되었다. 1950년대 중반부터 미국에 전문 IT서비스 기업이 생겨, 일반 기업의 경영 업무를 소프트웨어를 이용하여 자동화하기 시작하였다. 본 시리즈 1호: IT서비스 기업의 국제 비교 ( https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies) 에서 언급했듯이, 회계감사업체인 Arthur Andersen이 IT서비스 조직을 만들어, GE사에게 UNIVAC 메인프레임 컴퓨터를 도입하게 하고, 봉급 계산을 자동화하는 SW를 구축해 준 게 세계 최초의 IT서비스 프로젝트였다. 이 조직이 나중에 Andersen Consulting이란 회사로 독립했고, 그 후 회사명을 Accenture로 바꾸었다. Accenture는 2024년 직원 수 78만명, 매출 89조원, 영업이익률 15%를 시현했다. 주식 시가총액으로 봐도, Accenture가 324조로 세계 1위이고, 그 다음이 인도의 Tata Consultancy Services(TCS), 인도의 Infosys, IBM Consulting, 인도의 HCL Technologies, 인도의 Cognizant, 인도의 Wipro, 프랑스의 Capgemini 순이다.  본 시리즈 1호: IT서비스 기업의 국제 비교 ( https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies)  에서도 언급했듯이, Infosys 등 인도 IT서비스 기업들의 약진이 괄목할만하다. 이들 글로벌 IT서비스 기업의 경영 모델과 성공 요인을 살펴 보면, 우리나라 IT서비스 기업들이 국제 경쟁력을 갖추기 위해 앞으로 추구해야 할 전략 방향을 도출할 수 있다. 글로벌 IT서비스 기업의 경영 모델과 성공 요인 연구 방법 A. David Maister, Managing the Professional Service Firm (1993) 본 시리즈 1호: IT서비스 기업의 국제 비교( https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies ) 에서 언급했듯이, Accenture 등 미국의 IT서비스 기업들( McKinsey, Boston Consulting, Bain, KPMG, Deloitte, PwC, EY 등)은 Partnership 경영 모델을 견지해왔다. 1호에서 언급했듯이, 이 모델에서는 IT서비스 분야의 최고 전문가들이 파트너로 모여, 그들 간에 이익을 분배하는 기업 형태를 만들고, 서비스 매출과 이익을 높이기 위해 주니어 개발자와 컨설턴트 들을 뽑아 직접 훈련시켜 고객 프로젝트에 투입한다. 자사의 서비스 영역에 맞게 고도로 훈련된 자사 직원들로 구성된 팀을 고객 프로젝트에 투입함으로써, 생산성과 품질 높은 서비스를 제공하여 회사의 높은 평판을 유지하는 것이다. 이 모델에서는 서비스 라인 별로 표준 서비스 제공 프로세스와 기법, 툴을 정하고, 모든 직원이 직무, 직급 별로 표준화된 훈련과 역량을 갖춤으로써, 서비스의 경쟁력을 높여 나아간다. 1호에서도 인용했지만, 미국 Professional IT Service 기업의 경영 방법을 잘 이해하려면 하버드 경영대학 교수였던 David Maister가 저술한 Managing the Professional Service Firm (1993)을 참고할 것을 추천한다. B. Harvard Business Case Studies 20만~60만명의 직원을 보유하고 세계 최고의 국제 경쟁력을 과시하고 있는 인도의 TCS, Infosys, HCL, Cognizant, Wipro 등은 파트너쉽 경영 모델을 추구하지 않고 일반 주식회사의 형태를 가지고 있다. 이들 인도 회사가 파트너쉽 경영 모델을 취하지는 않았지만, 그들의 경영 관행을 보면 많은 면에서 미국의 IT서비스 기업들과 같은 관행을 추구해왔다. Tata그룹의 자회사로 1968년 시작한 TCS를 제외하면, 나머지 4개 인도 회사들은 1980년대~1990년대에 설립되어 미국의 IT서비스 기업들을 추격해왔다는 점에서, 우리나라의 IT서비스 기업들이 벤치마킹하기에 아주 적합한 기업들이다. 그럼 이들 인도 IT서비스 기업들의 경영 관행을 어떻게 파악할 수 있나? 이들 5개 기업에 대한 하버드 경영대학의 사례연구 논문이 150개가 넘는다 ( https://hbsp.harvard.edu/cases/ ) 그들의 경영 방법 및 성공 요인을 아주 깊이 있게 파악할 수 있는 충분한 자료와 분석을 제공한다. 한편 한국의 IT서비스 기업에 대해서는 하버드 경영대학의 사례연구 논문이 아직 한편도 없다는 게 아쉽고, 머지않은 미래에 한국의 IT서비스 기업 성공 사례가 하버드 사례연구로 발표되길 염원한다. C. BCG, Rules of the Game for People Business (2005) IT서비스 기업의 바람직한 경영 모델에 대한 중요한 연구 결과가 또 있다. Boston Consulting Group이 2005년에 출간한 Rules of the Game for People Business 이란 보고서이다. 이 보고서의 내용은 Harvard Business Review의 2005년 6월 호에도 게재되었다: F. Barber and R. Strack,  The Surprising Economics of a People Business , Harvard Business Review, June 2005. "사람사업"(People Business)이란 매출 대비 인건비 비중이 높고 자본 투자가 적은 사업을 의미한다. 사람사업에 속하는 업종으로는 병원, 법률서비스업, 광고업, 증권업, IT서비스업 등이 있다. 이들 사람사업에서는 매출 대비 인건비 비중이 보통 50~80%에 달한다. 사람사업은 의사, 변호사, 광고전문가, 증권분석가, IT서비스 전문가 등 연봉 수준이 높은 전문가들이 지식과 경험 기반의 용역 서비스를 제공하는 지식집약형 사업으로서, 재료비나 감가상각비가 미미하고 인건비가 매출원가의 대부분을 차지하는 것이다. 아래 표에는 액센추어, 인포시스와 삼성SDS의 2024년 매출액과 영업 이익률을 보여주고 있다. 아래 표에서 액센추어와 인포시스의 매출 대비 인건비 비중은 연차보고서에 기반한 추정치이다. 삼성SDS 경우에는 외주 의존도가 높고 Pass-Through 원가를 재료비로 계상하기 때문에 인건비를 추정하기 어렵다. 대신 2024년 직원 수 12000명의 평균 연봉을 1억원($73K)로 가정했을 때 매출 대비 인건비 비중이 9%라는 점을 감안한 것이다. 위의 표에서 액센추어보다 평균 인건비가 낮은 인포시스가 그만큼 영업 이익률이 높은 걸 볼 수 있다. 한편 액센추어와 인포시스의 인건비 비중은 사람 사업의 특징인 50~80%에 일치하는 데 삼성SDS는 너무 큰 차이를 보이고 있다. 이 또한 한국의 IT서비스 대기업들이 전문 IT서비스업의 정상적인 경영 모델을 따르지 않고 있다는 걸 시사한다. IT서비스 사업은 전문서비스사업(Professional Service Business)이며 사람사업(People Business)이다. 전문서비스사업과 사람사업은 제조업 같은 자본 집약적인 업종과는 판이하게 다른 경영 모델을 필요로 한다. 이제 IT서비스 사업의 올바른 경영 모델과 성공 요인을 이해하려면 전문서비스사업과 사람사업의 특성을 이해해야 한다. 다음 호에서 전문서비스사업과 사람사업의 특성에 관해 다루고자 한다. D. Professional Service Automation (PSA) 소프트웨어 전문서비스사업 경영을 지원하는 SW제품들이 제공하는 기능을 보면, IT서비스 사업의 올바른 경영 프로세스와 경영 기능들을 쉽게 인식할 수 있다. SW제품 마켓플레이스인 Capterra에서 Professional Services Automation Software를 검색하면 345개의 제품이 나온다. ( https://www.capterra.com/professional-services-automation-software/ ) GetApp에서도 303개가 나온다. ( https://www.getapp.com/s/professional%20service%20automation/ ) 이렇게 많은 SW제품들이 전문서비스업 및 사람사업으로서의 IT서비스 사업의 경영을 지원하고 있다. 한국의 IT서비스 기업들도 이런 SW제품을 이용함으로써, 바람직한 경영 프로세스와 기능을 이해하고 실천할 수 있다. 예를 들어, SAP의 Professional Service Automation(PSA) 솔루션을 보면 ( https://www.sap.com/industries/professional-services.html ) 아래와 같은 기본 기능들을 제공한다. 예컨대 Time Tracking 기능을 보면, IT서비스 기업의 직원들은 고위 임원에서 신입 사원까지 매일 15분 단위로 무슨 일을 했는 지 업무 코드를 시스템에 기록한다. 이 기록으로 누가 어느 고객 프로젝트에서 무슨 일을 얼마나 했는 지 알 수 있고, 따라서 프로젝트 원가 분석, 예측, 개선의 원초 데이터를 제공한다. 한국 IT서비스 기업 중 이런 Time Tracking을 실시하는 기업이 몇이나 될까? 이런 단편적인 관찰에서도, IT서비스 사업에 필수인 가장 기본적인 경영 기능도 못 갖춘 업체가 적지 않음을 알 수 있다. 다음 호부터는 IT서비스 기업을 고수익, 고성장 업체로 키워 나아가기 위한 경영 모델과 성공 요인에 대해 찬찬히 살펴 볼 것이다. 다음 호: https://www.kosta-online.com/post/comparison-between-it-service-and-software-product

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies 하청업체 외주인력에 과다한 의존 본 시리즈 'IT서비스 기업을 위한 경영학'의 1편 'IT서비스 기업의 국제 비교'에서, 한국의 IT서비스 대기업들은 글로벌 IT서비스 기업들의 경영 관행을 따르지 않고, 자사의 훈련된 직원의 전문 지식, 스킬을 활용하기 보다, 제3 업체의 외주 직원들을 많이 활용하고 있는 것을 보았다. 1편을 못 읽은 분은 다음 링크에서 읽을 수 있습니다. https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies 한국의 IT서비스 대기업들이 선진국의 IT서비스 기업들과 달리 타 사의 개발자를 외주로 많이 활용하는 사업 행태를 견지하게 된 연유는 무엇일까? 제조업 경영 모델을 답습한 한국의 IT서비스 대기업 무엇보다도, 한국의 IT서비스 대기업들과 선진국의 IT서비스 기업들은 그 창업 배경부터 크게 다르다. 예컨대, 미국의 액센츄어는 세계 최초의 IT서비스 기업으로, Arthur Andersen이라는 회계법인이 고객사의 회계 업무를 전산화해 주기 위해 설립한 회사이다. 창업한 모기업도 전문서비스업(Professional Service Business)을 해 온 기업이어서 새로 창업한 IT서비스 사업도 똑같이 전문서비스 사업 모델을 취한 것이다. 전문서비스 사업 모델은 그 특징이 무엇인가? 회사의 직원이 크게 세 부류로 구성된다. 파트너(또는 시니어, VP 등으로 불림)는 회사 내 최고 전문가들로서 영업과 고객 관계를 책임지며 회사의 이익을 분배 받는다. 매니저는 회사의 운영과 프로젝트의 감독을 수행하고, 주니어들이 프로젝트에 투입되어 기술적 실무를 담당한다. 시니어들은 주니어들을 전문가로 훈련시켜, 고객 프로젝트에 제 임금의 2배 이상의 가격에 투입함으로써 이익을 창출한다. 파트너, 매니저, 주니어들을 미국 IT서비스 업계에서는 Finder, Minder, Grinder라고 부르기도 한다. 한국의 IT서비스 대기업들, 예를 들어 삼성SDS, LGCNS 등은 1980년대 후반 그룹 내 계열사의 전산실들을 모아 설립하였다. 이들은 모 그룹의 주력 기업들인 제조업의 사업 모델을 답습하고 있다. 이 기업의 고위 임원들은 IT서비스 분야의 최고 전문가인 파트너 타입이기 보다는 조직 관리를 잘하는 매니저 타입이다. 따라서 수주 영업을 고위 임원이 하는 대신, 영업 부서와 영업만 하는 직원을 따로 두고 있다. 이런 것이 전문서비스 사업 모델에는 없는 관행이고, 반면 제조업에서 보편적으로 행해지는 관행인 것이다. 서비스 영업과 이행의 분리 이런 영업 관행은 프로젝트 수주와 프로젝트 이행을 분리시키는 결과를 가져왔다. 영업은 수주 확대에 주력하여, 회사 내의 컨설턴트, 개발자들이 감당할 수 없는 프로젝트의 부실 수주를 저지르기 십상이다. 또한 수주 확대를 위해 자사 인력에 외주 인력을 더하여 프로젝트를 제안하기 십상인 것이다. 제조업 사업 모델에 익숙한 경영진은 프로젝트 이행에 1차, 2차, 3차 하청업체의 외주 인력을 활용하는 것에 대해 거부감이 없는 것이 보통이다. 선진 IT서비스 기업들에서는 수주를 리드한 시니어가 서비스 이행 프로젝트 성공에 대해서도 책임을 진다. 대내 서비스(Internal Service)와 대외 서비스(External Service)의 혼재 한편 한국의 IT서비스 대기업들은 1차적으로 그룹 내 계열사를 위한 대내 IT서비스(Internal Service)의 책임을 지고, 2차적으로 그룹 외 고객사를 위한 대외 IT서비스(External Service)도 제공해왔다. 예컨대 삼성SDS 경우 2023년 대내 사업의 비중이 충 매출의 66%이었다. 선진국에서는 그룹 대내 서비스는 그룹 CIO가 IT 조직을 데리고 수행하는 데, IT 조직(한국의 전산실)은 이윤을 추구하는 사업 조직이 아니고, 회사의 예산으로 운영되는 지원 부서이다. 아래 표는 한국 IT서비스 대기업의 구조적 문제점을 드러낸다. IBM 경우, 그룹 대내 IT서비스 책임은 지원 조직인 IBM IT가 맡고, 이윤을 추구하는 IT서비스 사업은 사업 조직인 IBM 컨설팅이 맡고 있다. IBM 전체 직원 수가 2025년 현재 28만명인데, IBM IT가 1만2천명, IBM Consulting이 16만명을 보유하고 있다. 삼성의 SDS는 그룹 대내 IT서비스 지원과 이윤 추구 IT서비스 사업을 병행하고 있다. 삼성 그룹 전체 직원 수가 IBM과 같은 28만명인데, SDS가 1만4천명을 보유하고 있다. SDS 규모는 IBM IT 규모와 비슷하여, 이 적은 인원을 가지고 대내 지원과 대외 사업을 모두 한다는 것은 무리로 보인다. 그룹 대외 서비스에 투입할 인력이 부족한데, 대외 매출을 올려 보려고 무리하게 외주를 많이 쓰곤 한다. IT서비스 수요자와 공급자 역할의 혼재 한국 IT서비스 대기업의 CEO는 그룹 CIO 역할도 하면서, 대외 고객에게 IT서비스를 팔아 이윤을 창출해야 하는 역할도 가지고 있다. 이 두 가지 역할은 수요자와 공급자 역할로서 정반대의 입장인데, 이러한 상충되는 역할을 한 기업의 CEO에게 맡기는 경우는 전세계 어느 산업에서도 볼 수 없는 기형적 경영 형태이다. 그룹 CIO는 그룹 내 모든 계열사의 IT 기반 디지털 변혁을 지원하는 데 골몰하고, 이를 위해서는 다양한 영역 별로 최적격의 외부 IT서비스 업체들을 적극 활용해야 할 것이다. 반면에 이윤 목적의 IT서비스 사업을 책임진 리더라면 선택과 집중을 통해 한 가지 서비스 라인이라도 시장 최고의 경쟁력을 갖춰 고수익, 고성장 사업을 일궈야 할 것이다. 선택과 집중을 통해 한 가지 서비스 라인이라도 글로벌 시장 최고의 경쟁력을 갖춰 고수익, 고성장을 시현하는 IT서비스 기업이 우리나라에 많이 생기기를 염원한다. IT서비스 산업의 전방 산업에 무분별한 진출 한국의 IT서비스 대기업들은 IT서비스만 제공하는 게 아니라, SW제품도 만들려 하고, 클라우드 서비스도 제공하려 하고, 매번 실패를 경험했는데도 몇 년 지나면 또 뛰어 들곤 해 왔다. 라이선스를 파는 On-Premises SW제품(소위 SW패키지), SaaS, PaaS, IaaS, 컴퓨터 하드웨어 등은 IT서비스 제공 시 투입물로 사용되는 전방 산업이다. 마치 병원의 전방 산업은 제약 산업, 의료기계 산업이 있고, 건축시공 산업의 전방 산업은 건축자재 제조업이 있듯이, IT서비스의 전방 산업은 SW제품, 클라우드 서비스, 컴퓨터기기 산업 등이 있는 것이다. 이들 전방 산업(Upstream Industry)은 표준 상품을 수만~수억 고객 즉 Mass Market에 판매하는 Make-to-Stock형 산업이다. 반면 후방 산업(Downstream Industry)인 병원, 건축시공, IT서비스 산업 등은 전방 산업의 표준 상품을 선별 사용하여 고객 별로 상이한 솔루션을 창출 제공하는 수주형, Engineer-to-Order형 산업이다. 병원들이 제약 사업도 병행하나? 건축시공업체들이 건축자재 제조업도 병행하나? 안 한다! 왜 안 할까? 하면 전후방 사업 간의 상충으로 회사 전체 경쟁력이 무너지기 때문이다. 전후방 산업은 공생 관계에 있는 별개의 산업이어야 한다. 예를 들어, SAP ERP 제품을 Accenture가 많은 고객에게 구현해 줌으로써, SAP도 매출이 늘고, Accenture도 매출이 는다. Accenture는 SAP ERP만 구현하는 게 아니고, 많은 고객들이 원하는 ERP 제품이면 어느 거나 구현한다. SAP는 Accenture만 구현 파트너가 아니고 수 천 개의 IT서비스 파트너 업체가 있다. 요즘은 SaaS, PaaS, IaaS가 대세이니 Accenture도 고객에게 SaaS 구현, PaaS 기반 솔루션 개발, IaaS의 Managed Service를 제공하고 있다. 클라우드 서비스 산업을 전방 산업으로 적극 이용하고 있는 것이다. Accenture가 ERP 제품을 하나 만들어 판다고 상상해 보자. Accenture는 수많은 ERP 고객 중 자사 제품이 차지한 5% 시장 점유율만 가질 수 있으니, 뭐 때문에 ERP 제품을 만들어 95%의 시장을 버려야 하나? 한편 Accenture 내의 ERP 제품 사업 부문을 보자. 이 제품은 Accenture IT서비스 부문이 주로 구현하고 다닐테니, 나머지 수많은 IT서비스 업체들을 파트너로 못쓰고, 매출이 제한된다. 현명한 사업가라면, IT서비스 사업과 ERP 제품 사업을 별개의 기업으로 설립해서, 각기 전후방 기업들을 100% 활용할 수 있도록 할 것이다. Microsoft나 SAP 같은 SW제품 벤더는 IT서비스를 제공하지 않는다. Accenture나 IBM Consulting 같은 IT서비스 업체는 SW제품이나 클라우드 서비스를 개발하여 판매하지 않는다. AWS나 Google 같은 클라우드 서비스 벤더는 IT서비스를 제공하지 않는다. 삼성SDS가 UniERP라는 SW제품을 만들어 판매하다가 적자가 누적되고 고객 불만이 치솟아 결국 사업을 중단한 사례가 전방 산업에의 무분별한 진출의 결과를 보여 준다. 위와 같은 전후방 사업의 충돌 외에도, IT서비스 사업과 SW제품 사업은 경영 모델이 현저히 다르기 때문에 두 사업을 한 회사에서 병행하는 것은 일부 예외적인 상황을 제외하고는 일반적으로 바람직하지 않다. 이런 이유로 한국 IT서비스 대기업들이 SW제품 개발 판매를 시도해 왔지만 한번도 성공하지 못한 것이다.  SaaS, PaaS, IaaS 등 클라우드 서비스 사업의 경영 모델 또한 IT서비스 사업과는 현저히 다르기 때문에 어느 선진 IT서비스 기업도 클라우드 서비스 사업을 혼합하지 않는 것이다. SW제품 사업, 클라우드 서비스 사업, IT서비스 사업을 모두 하고 싶으면 각각 별도의 사업으로 독립적으로 운영해야 한다. IBM이 IBM Software 사업, IBM 클라우드 서비스 사업, IBM Consulting 사업을 완전히 분리하여 운영하는 게 한 예이다. 한국 IT서비스 대기업의 구조적 문제점 이와 같이 한국 IT서비스 대기업들은 하청업체 외주인력에 과다한 의존, 부적합한 제조업 경영 모델의 답습, 서비스 영업과 이행의 분리, 모 그룹 대내 서비스와 대외 서비스의 혼재, IT서비스 수요자와 공급자 역할의 혼재,IT서비스 산업의 전방 산업에 무분별한 진출 등 많은 구조적 문제로 인해 저수익, 저성장을 못벗어나고 있다. 인도의 IT서비스 대기업들은? 인도의 Infosys는 1981년 7명의 가난한 개발자가 모여 창업한 IT서비스 업체인데, 1편 'IT서비스 기업의 국제 비교'에서 봤 듯이( https://www.kosta-online.com/post/international-comparison-of-it-service-companies ) 이제는 세계 굴지의 IT서비스 기업으로 성장하여, 2025년 현재 년 매출 27조원, 영업 이익률 24%, 직원 수 32만명을 과시하고 있다. 기업의 시장 가치 즉 경쟁력을 나타내는 P/S(Price-to-Sales) 비율도 인포시스는 4.8, 액센츄어 3.7, 삼성SDS는 1.0을 시현하고 있다. 인포시스 같이 고수익, 고성장을 실현한 해외의 IT서비스 기업들은 어떻게 그렇게 했을까? 다음 호에서: https://www.kosta-online.com/post/global-it-service-business-model

왜 이 글을 쓰게 됐나? 한국의 SI 기업들은 선진국의 Professional IT Service 기업들에서 제공하는 서비스들을 제공하고 있지만, 기업의 경영 모델이나 경영 관리 프랙티스들은 매우 다르고, 이로 인해 기업의 수익성, 성장력, 국제경쟁력이 매우 취약한 상태이다. 세계에서 제일 큰 IT서비스 기업이 미국의 Accenture인데, 2020년 정직원 수가 506,000명, 매출액이 52조원, 영업이익이 8조원이었다. 한국에서 가장 큰 IT서비스 기업인 삼성SDS는 2020년 정직원 12,000명, 매출액 11조원, 영업이익 0.9조원이었다. Accenture와 삼성SDS의 1인당 매출액은 1.0억원 대비 9.2억원, 영업 이익률은 15% 대비 7%이었다. 그리고 2010년의 정직원 수를 보면, Accenture가 204,000명, 삼성SDS가 10,000명이어서, 2010-2020 연평균 성장률(Compound Annual Growth Rate)을 보면 Accenture가 10%, 삼성SDS가 1%였다. 삼성SDS가 1인당 매출액은 Accenture의 9배인데, 영업 이익률은 절반, 고용 성장률은 1/10 밖에 안된 미스터리를 설명할 수 있는 SI기업 경영자가 한국에 몇 명이나 있을까? 미국 Professional IT Service 기업의 경영 방법을 잘 알려주는 책으로 David Maister의 Managing the Professional Service Firm(1993)을 들 수 있다. 이 책을 읽어 보면, Accenture 같은 선진 IT서비스 업체와 한국 대부분의 IT서비스 업체의 경영 모델이나 경영 관리 방식이 극명하게 다른 걸 알 수 있다. 한국의 IT서비스 업체의 경영 모델이나 경영 관리 방식은 제조업과 크게 다르지 않다는 특징을 갖고 있다. David Maister는 책의 서론에서 이렇게 말하고 있다: "Management Principles and approaches from industrial or mass-consumer sectors ... are not only inapplicable in the professional sector but may be dangerously wrong." "Dangerously wrong" -- 이 것이 한국 IT서비스 업체들의 경영 현실인 것이다. 본 포스팅에서는 IT서비스 사업의 올바른 경영 방법을 심층 있게 살펴 보고, 한국의 IT서비스 산업이 정상화되고, 고수익 동반 고성장이 가능해지고, 국제 경쟁력을 갖출 수 있는 길을 명쾌하게 제시하고자 한다. IT서비스 기업의 국제 비교 IT서비스 기업의 국제 비교를 보여 주는 아래의 표에서 보는 바와 같이, 2020년 미국의 액센츄어와 인도의 인포시스는 종업원 1인당 매출액이 9만 달러, 5만 달러 수준인데, 한국의 삼성SDS는 83만 달러에 달한다. 1인당 매출액이 높은 것은 보통 종업원의 생산성이 높거나, 서비스 단가가 높은 것을 시사하는 데, 이로써는 거의 10~15배에 가까운 차이를 설명하기 어렵다. 이러한 극심한 차이의 진짜 이유는 두 가지이다. (1) 선진 IT서비스 기업은 개발자와 컨설턴트를 주로 자사에서 키워 공급하는 데, 한국에서는 하청업체의 외주 개발자를 많이 활용한다. (2) 선진국의 IT서비스 기업은 종업원이 고객에게 제공한 용역 서비스의 판매액을 매출로 잡는데, 한국에서는 하드웨어, 패키지SW 등 제3의 기업이 제공하는 재료까지, 즉 Pass-Through 원가까지 매출에 계상한다. 만약에 삼성SDS가 2020년 외주 인력을 4만명 썼고 매출의 60%가 Pass-Through 원가라면, 총 프로젝트 투입 인력(12000+40000) 당 용역 서비스 매출액($10B X 40%)이 $77K 정도로 미국, 인도 IT서비스 기업과 비슷한 수준을 보인다. 선진 IT서비스 기업들은 제조업과는 달리 외주 하청을 많이 활용하지 않는다. IT서비스업은 전문서비스업(Professional Service Business)로서 회계감리서비스업, 의료서비스업, 법률서비스업, 건축설계서비스업과 같은 부류에 속한다. 전문서비스업은 개발자, 컨설턴트, 공인회계사, 의사, 변호사, 건축설계사 같은 전문가의 시간을 파는 업이다. 따라서 IT서비스업도 앞서 인용한 David Maister의 Managing the Professional Service Firm(1993)에 설명된 전문서비스업의 경영 모델을 따른다. 이 모델에서는 IT서비스 분야의 최고 전문가들이 파트너로 모여, 그들 간에 이익을 분배하는 기업 형태를 만들고, 서비스 매출과 이익을 높이기 위해 주니어 개발자와 컨설턴트 들을 뽑아 직접 훈련시켜 고객 프로젝트에 투입한다. 전문 지식과 스킬을 바탕으로 고객의 문제를 비교적 짧은 시간 내에 해결해 줘야 하는 업이기 때문에, 자사의 서비스 영역에 맞게 고도로 훈련된 자사 직원들로 구성된 팀이 아니면 생산성과 품질 높은 서비스를 제공하여 회사의 높은 평판을 유지하기 어려운 것이다. 물론 필요에 따라 하청 외주 인력을 사용하기도 하지만, 외주 인력 대 자체 인력 비율이 보통 3:7을 넘지 않는다. 이 모델에서는 서비스 라인 별로 표준 서비스 제공 프로세스와 기법, 툴을 정하고, 모든 직원이 직무, 직급 별로 표준화된 훈련과 역량을 갖춤으로써, 서비스의 경쟁력을 높여 나아간다. 병원에서 환자에게 의료서비스를 제공하는 의사가 받는 훈련과 진단 및 치료에 적용하는 표준 처치 법을 연상하면 된다. 한국의 IT서비스 기업들은 왜 글로벌 IT서비스 기업들의 경영 관행을 따르지 않게 되었을까? 왜 자사의 훈련된 직원의 전문 지식, 스킬을 활용하기 보다, 제3 업체의 외주 직원들을 더 많이 활용하게 된 것일까? 다음 호: https://www.kosta-online.com/post/structural-problems-of-large-it-service-providers-in-korea

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/global-it-service-business-model SW제품 사업의 역사 IT서비스 사업과 SW제품 사업의 비교를 위해 두 산업의 탄생 역사부터 살펴 보자. 본 시리즈 3호( https://www.kosta-online.com/post/global-it-service-business-model ) 에서 언급했듯이, 1950년대 초 소프트웨어가 발명된 후, 50년대 중반에 IT서비스 산업이 먼저 생겼다. 그 후 1960년대에 들어서야 많은 고객이 공통으로 사용할 수 있는 SW제품의 상품화가 시작되었다. 60년대초 미국 법무성에서 SW를 하드웨어에 끼워 파는 걸 공정거래를 위반하는 것으로 금지하자, 소위 ISV(Independent Software Vendor)라고 부르는 SW제품 전문업체들이 성장하기 시작하였다. 미국에는 60년대 중반에 이미 SW제품 산업에 50개의 대기업과 3000개의 중소기업이 있었다. IBM에서도 1966년에 컴퓨터 하드웨어와 분리된 독립적 SW를 어떻게 상품화하고, SW 관련된 지적재산을 어떻게 보호할 것인 지를 연구하는 태스크포스팀을 운영하였다. 그 결과 SW제품 벤더가 SW의 Copyright를 소유하고, 고객에게는 SW의 사용권(End User License)만 인정해 주는 거래 모델이 채택되었고, 이 거래 모델이 전 세계로 확산되었다. 또한 SW를 구매할 때 먼저 라이선스 요금(License Fee)을 지불하고, 그 후 SW의 기술지원, 유지보수 및 업그레이드를 받으려면 정기적으로 추가적인 요금(Maintenance and Support Fee)을 지불하는 거래 방식이 채택되고 확산되었다. 1990년대 말에 USi, Corio 등 소위 ASP(Application Service Provider) 업체들이 나타나 Oracle, Siebel, Peoplesoft 등 인기 높은 타사의 SW제품들을 자사 데이터센터에서 호스팅해 주고, 고객은 SW를 설치, 운영할 필요 없이 웹을 통해 사용만 할 수 있는 서비스를 제공하였다. ASP는 이익을 내기 어려운 사업 모델로 판명이 났고, 후에 대부분 SaaS 사업 모델로 전환되었다. ASP와 SaaS의 차이에 대해서는 아래에서 다시 살펴 본다. 1990년대 말에 Salesforce가 발명한 Software as a Service(SaaS)와 2000년대 후반에 나타난 Heroku, Google App Engine, Force.com 등의 Platform as a Service(PaaS)는 SW제품을 벤더가 클라우드 인프라에 호스팅해 주는 사업이다. SW를 고객이 On Premise에 설치하고 쓰느냐, 아니면 벤더가 호스팅해 주고 고객은 웹을 통해 사용만하면 되느냐의 차이가 있지만, 표준 상품을 개발해 매스 마켓에 팔아야 한다는 점에서는 공통점이 크다. 이하에서 SW제품은 On Premise 제품과 클라우드 서비스 제품을 모두 포함하는 용어로 쓸 것이다. SW제품 사업의 본질 Microsoft, Salesforce, SAP 등의 SW제품 사업은 표준 SW상품(Commercial off-the-shelf: COTS)을 On-Premise용 License로 또는 Software as a Service(SaaS) 클라우드 서비스로 Mass Market에 파는 사업이다. SW제품 사업의 본질에 대해 이해하려면  MIT 교수인 Michael Cusumano가 쓴 The Business of Software 책을 읽을 것을 추천한다. 이 책에서 그는 "If the software business were like other businesses, there would be no need for this book.  But software is not like other businesses"라고 역설한다. SW제품 사업의 경영 모델은 어떤 다른 사업하고도 다르다. 제조업하고도 판이하게 다르고, IT서비스업하고도 판이하게 다르다. SW제품 기업의 경영 모델이 어느 업종과도 달리 독특한 것은 SW 자체의 독특한 특성에 기인한다. SW는 기계와 달리 마손되지 않고, 재생산 원가가 제로에 가깝고, 아무 때나 멀리서도 변경할 수 있고, 역공학을 통해 쉽게 모방할 수 있다. 아래 표를 보면, Microsoft, Salesforce, SAP 등 SW제품 기업은 매출액 대비 30% 미만의 매출원가가 발생한다. 이와 비교해 삼성전자 같은 제조업은 재료비와 감가상각비 때문에 매출액 대비 60% 이상의 매출원가가 발생한다. SW의 재생산 원가가 제로에 가깝기 때문에 매출원가가 기계보다 훨씬 적게 든다. SW제품 기업은 SaaS 서비스를 제공하기 위한 클라우드 센터를 제외하고는 재료나 설비가 필요하지 않고, SW제품의 개발과 연구에 소요되는 인건비와 판매/마케팅에 소요되는 경비가 원가의 대부분이다. 따라서 연구개발과 판매/마케팅에 얼마나 투자하느냐에 따라 영업이익이 위의 표에서 보듯이 15%~45%의 고수익을 시현한다. SW제품은 제조업의 기계 제품과 달리 생산 설비나 재료가 필요하지 않아서, 시장에서 성공한 제품은 많은 경쟁업체들이 쉽게 빨리 모방할 수 있다. 따라서 SW제품 벤더는 신제품을 개발 출시하자마자 바로 업그레이드 개발에 투자해야 시장 경쟁력을 유지할 수 있으며, 이러한 지속적인 업그레이드 투자의 재원을 확보하기 위해 매년 유지보수 요금(라이선스 요금의 15~20%)을 추가로 받아야 하는 것이다. 만약에 고객이 유지보수 요금을 지불하지 않으면 신규 업데이트를 제공 받지 못하는 게 상례이다. SaaS 사업에서는 벤더가 SW를 호스팅하기 때문에 고객 기술지원이 필요 없고, 유지보수 및 업그레이드 요금도 월 또는 년별 서비스 사용료에 포함되어 있다. IT서비스 사업과 SW제품 사업의 비교: 본질적 차이 IT서비스업은 본 시리즈의 3호( https://www.kosta-online.com/post/global-it-service-business-model ) 에서 언급했듯이, 전문서비스업(Professional Service Business) 및 사람사업(People Business)에 속하며, 위 표의 Accenture 경우와 같이, 매출액 대비 60~70% 가량의 매출원가가 발생하며, 이 매출원가의 대부분이 전문가 인건비로 구성된다. 따라서 한계이익이 30~40%, 영업이익이 15~25% 발생한다. SW제품 사업은 인건비 비중이 상대적으로 작고, 무형자산에 대한 투자가 높아 사람사업에 해당하지 않는다. IT서비스 기업은 자사의 IT전문가들이 개별 고객을 위한 맞춤형 SW를구축해 주고, 그 전문 용역 서비스에 대한 대가를 매출로 잡으며, 구축된 SW는 고객의 소유로 이전해 준다. 이와는 대조적으로, SW제품 벤더는 수많은 고객이 공통으로 쓸 수 있는 표준 SW제품을 연구 개발하여 자사가 소유권을 가지며, 고객에게는 사용권만 주되, 그 대신에 제품에 하자가 있을 때는 벤더가 책임을 진다. 이와 같이 IT서비스 기업은 고객마다 독특한 솔루션을 제한된 프로젝트 기간 동안에 구축해주는 역량과 고객 성공 성과를 많이 축적해 많은 고객으로부터 높은 평판을 유지하고, 그 평판을 바탕으로 프로젝트 수주를 많이 받아오는 역량이 핵심 역량이다. 반면 SW제품 벤더는 수많은 고객이 공통으로 쓸 수 있는 제품을 연구 개발하고, 끊임 없이 업그레이드하고, 또한 많은 판매가 일어나도록 Mass 마케팅을 잘하는 역량이 핵심 역량이다. 위의 재무제표에서 보듯이, SW제품 벤더는 한 개의 SW를 개발하여 많은 고객에게 파는 만큼, 고객마다 다른 SW를 만들어 줘야 하는 IT서비스 기업보다 한계이익이 높지만 (30% 대비 70%), 연구개발 비용과 판매/마케팅 비용의 투자가 훨씬 높아 (10% 대비 50%), 영업이익에서는 큰 차이가 안 나는 걸 볼 수 있다 (마이크로소프트 같은 예외도 있지만). SW제품 기업의 경영 모델과 성공 요인 A. Volume Business (대량 판매 사업) SW제품의 신규 판매에 따른 라이선스 요금의 수입은 1회성이지만, 기존 판매 고객으로부터의 유지보수 요금 수입은 매년 반복적으로 일어 난다. SW제품의 신규 라이선스 판매는 경기 변동에 크게 영향을 받고, 제품 시장이 포화됨에 따라 감소하게 마련이다. 따라서 불경기에도, 또 포화된 기존 제품을 대체할 신제품이 개발될 때까지 수익성을 유지하려면 충분한 고객 수를 확보하여, 반복성 유지보수 매출이 라이선스 매출과 대략 1:1의 비율을 유지하는 게 마람직하다. SAP의 2010년 매출 구성을 보면, SW라이선스 요금, 유지보수 요금, 전문용역서비스 요금의 비중이 26%, 52%, 21%이다. 대부분 SW제품이 클라우드 서비스로 전환된 2023년 매출 구성을 보면, SW라이선스 요금, 유지보수 요금, 클라우드 사용요금, 전문용역서비스 요금의 비중이 7%, 35%, 40%, 18%이다. On Premise SW제품 구매보다 SaaS/PaaS 서비스 가입이 대세인 요즘, 신규 라이선스 판매는 7%로 감소하고, 클라우드 서비스 판매가 40%로 증가한 것을 볼 수 있다. 그런데도 기존 On Premise 제품 고객으로부터 징수하는 유지보수요금이 35%에 달한다는 것은 SAP이 기존 On Premise 제품들을 SaaS/PaaS 제품으로 전환하는 동안 유지보수 매출이 투자재원과 수익성을 지탱해 주었다는 걸 알 수 있다. SAP 같은 기업용 SW제품 벤더 경우, 제품 컨설팅과 교육을 위한 전문가 용역 서비스가 전체 매출의 20% 미만을 차지하는 게 상례이다. 다음 호: "IT서비스와 SW제품의 하이브리드 사업"에서 설명하겠지만, SW제품 기업에서 전문가 서비스의 매출 비중이 20%를 넘어서서 증가하기 시작하면 기업의 수익성이 악화될 위험 신호이다. SaaS/PaaS 사업에 있어서는 유지보수 비용이 월 또는 년 사용료에 포함되어 있지만, SW 호스팅에 관련된 인프라 운영 및 경영 자동화 비용이 크기 때문에 많은 고객을 확보하여 고정비 비율을 낮추는 게 중요하다. 이렇게 SW제품 사업은 On Premise 제품이나 SaaS/PaaS 서비스 모두 소위 "Volume Business" 즉 고객 수가 매우 많아야 하는 대량 판매 사업이다. 기업용 SW제품은 단가에 따라 100~1,000+, 소비자용 SW제품은 10,000+개의 고객을 확보하는 게 재무적으로 안전하다. B. Single Code Base to Single Instance (표준 기능의 단일 코드 베이스 내지 단일 인스턴스) SW제품은 많은 고객이 공통으로 사용할 수 있는 표준 기능 세트를 제공해야 하며, 버전 별로 모든 고객이 동일한 코드 베이스를 사용해야 한다. 즉 개별 고객을 위해 SW 소스 코드 베이스를 변경하면 안된다. 만약에 고객 별로 소스 코드 베이스를 변경해 주면, SW의 유지보수 및 업그레이드를 고객 별로 진행해야 하고, 따라서 수익성과 판매 성장률이 악화된다. 원가 압박 때문에 업그레이드를 정기적으로 못하면, 기존 고객의 유지보수 계약마저 취소되는 상황으로 가서 재무적으로 위험해진다. SaaS/PaaS 경우에는 모든 고객에게 단일 코드 베이스를 넘어서서 단일 인스턴스를 제공하는 게 바람직하다. 만약에 10,000명의 고객 별로 별도의 서버 인스턴스를 제공한다면, 단일 인스턴스 대비 1:10000의 서버 운영 비용이 소요될 것이다. 모든 고객이 단일 인스턴스를 사용하게 하려면, SW제품을 Multitenant 아키텍처로 설계 구현해야 한다. 한 연구에 따르면, SaaS 사업에서, 고객 별로 별도 인스턴스를 유지하는 Single Tenant 아키텍처를 적용할 경우 매출원가가 매출 대비 40% 정도에서, 모든 고객이 단일 인스턴스를 공유하는 Mutitenant 아키텍처를 적용하는 경우 10% 정도로 절감되는 것으로 나타났다. C. Mass Customization (코드 베이스 변경 없는 고객 맞춤형 변경) 고객 별로 Customozation 요구가 큰 기업용 SW제품 경우, 소스 코드 베이스를 안 건드리면서 고객이 원하는 기능, 인터페이스, 데이터, 워크플로우 등의 변경을 할 수 있어야 한다. 즉 Mass Customization이 가능해야 한다. 이를 위해 메타 프로그래밍을 통한 Configuration 파라미터의 제공, 서비스 지향 아키텍처를 통한 API 기반의 Customization 및 프로세스 Orchestration 등의 고난도 기술을 적용해야 한다. SaaS/PaaS 경우 단일 인스턴스를 유지하면서, 고객 별로 기능, 인터페이스, 데이터, 워크플로우 등의 Customization을 허용하려면, 매우 복잡한 아키텍처를 설계 구현해야 한다. Salesforce 경우, 소위 Metadata-Driven Architecture라고 해서, 고객 별 Customization을 위한 Configuration을 데이터베이스에 데이터로 저장했다가, 런타임에 Polymorphism을 통해 코드 실행에 반영하는 독특한 아키텍처를 발명하여 적용하고 있다. Salesforce의 2013년 상황을 보면, 16개의 인스턴스로 70,000 고객을 서비스했고, 그 해에 30 여건의 메이저 업그레이드를 실시했으며, 18,800,000건의 고객 Customization을 실현했다. 그 해 한계이익은 78%에 달했다. D. Service-Oriented Architecture (서비스 지향 아키텍처) 오늘날 같이 경쟁이 심한 SW제품 시장에서, 많은 고객이 공통으로 사용할 수 있는 표준 기능 세트로서 기존 경쟁 제품 대비 차별화된 혁신적인 가치를 지닌 기능 세트를 찾아내는 일은 결코 쉬운 일이 아니다. 고객이 절실히 필요로 하는 기능을 찾기 위해서는, 디자인 씽킹(Design Thinking), 린 스타트업(Lean Startup), 애자일 개발(Agile Development), 데브옵스(DevOps)와 같이, 조금의 추가 기능을 실은 제품 업그레이드를 (하루에도 여러번) 자주 출시하고, 고객의 반응을 계량적으로 분석하여 어느 기능을 버리고 취할 지 결정하는, 반복점증적 (iterative) 제품 개발 프로세스를 따라야 한다. 단일 코드 베이스를 유지하면서 이렇게 잦은 업그레이드를 추진하려면, 무엇보다 SW를 변경하기 쉽도록 (즉 Readability, Maintainability, Reusability가 높도록) 개발해야 한다. 사실 SW의 변경 용이성을 높이는 것은 SW공학의 가장 중요한 목적 중 하나이다. 모델 기반 설계, 객체 지향 프로그래밍, 객체 설계 원칙과 패턴, 리팩토링, 도메인 주도 설계(DDD), 서비스 지향 아키텍처, 마이크로서비스 구현 패턴 등이 모두 변경 용이성을 높이고, 배포 빈도를 높일 수 있는 기법들이다. 이중 서비스 지향 아키텍처(SOA)는 SW를 Loose Coupled, Functionally Cohesive 모듈로 나누고, 서비스라고 불리는 이들 모듈의 기능을 API로 노출하여, 모듈 간의 호출은 그 내부의 클레스 메소드나 데이터베이스에 직접 접근하는 대신 API를 통해서만 가능하도록 하는 아키텍처이다. 각 서비스는 API를 유지하면서, 그 백엔드의 구현은 타 서비스와 상관 없이 자유롭게 독립적으로 변경 가능해진다. 또한 서비스들을 달리 조합함으로써 제품의 기능 세트를 변경할 수 있고, 여러 버전 또는 여러 제품에 공통으로 쓰이는 서비스들을 재사용함으로써 업그레이드 및 신제품 개발을 가속시킬 수 있다. 오늘날 SOA는 기계에 내장되는 Embedded SW를 포함하여 모든 SW의 사실 상의 표준 아키텍처이다. 제4차 산업혁명과 디지털 트랜스포메이션도 SOA와 API, IoT와 AI, 클라우드를 기반으로 모든 SW가 인터넷 상에서 API로 연결되고, 주변 환경과 내부 상태 변화에 적응하여 지능적으로 자율적으로 의사결정,행동하는 방향으로 발전하고 있다. 이제 모든 SW제품은 명실공히 SOA 아키텍처로 설계 구현되어야 한다. 예컨대 Amazon은 2002년에 SOA를 회사 내 모든 SW의 표준 아키텍처로 채택했다. 2004년에는 회사의 데이터센터를 운영하는 ITSM SW의 많은 기능을 API로 노출하여 Infastructure as a Service(IaaS)를 발명 출시하였다. 그후 각 서비스를 컨테이너로 빌드하여 독립적으로 배포함으로써 SW 업그레이드 배포 주기를 몇 초 간격 수준으로 격감시키는 소위 마이크로서비스(Microservice) 구현 패턴을 채택했다. 그리고 수 천개의 DevOps팀이 각기 소수의 마이크로서비스에 대해 전적인 책임을 지고 독립적으로 기획, 분석, 설계, 개발, 배포, 운영, 변경하는 개발 체계를 갖추었다. 2015년에만 5천만개의 마이크로서비스를 배포하면서 (0.63초 당 마이크로서비스 한개 배포하면서) 전세계 고객들의 니즈를 반영하여 경쟁 우위를 지키고 있다. E. SW인재관리 (Software Talent Management) SW제품 사업은 창업자의 비전과 SW제품의 시장성도 중요하지만, 탁월한 SW 엔지니어들 없이는 성공하기 어렵다. 마이크로소프트 창업자인 Bill Gates가 항상 자사 직원들이 "전세계에서 가장 뛰어난 SW전문가의 팀"이라고 자랑하듯이, 마이크로소프트의 성공은 비범한 사람들을 채용, 훈련, 동기부여 및 유지할 수 있는 인재관리 능력에 기인하는 것으로 분석되고 있다 ( Harvard Business School,  Microsoft’s Vega Project: Developing People and Products , Jan. 8, 2001 참조 ). 전사의 필요 역량 분석(Competency Analysis)을 기반으로 전략적인 인력 계획가 인력 개발을 수행하는 SW인재관리는 SW제품사업에서 가장 중요한 경영 활동이다. 인재관리의 목적과 방법을 이해하려면, McKinsey에서 저술하고 하버드경영대에서 출판한 The War for Talent (2001), 카네기멜론대학의 SW공학연구소(SEI)에서 출간한 The People CMM: A Framework for Human Capital Management (2009), 그리고 The Talent Management Handbook: Making Culture a Competitive Advantage by Acquiring, Identifying, Developing, and Promoting the Best People (2017)을 참고할 것을 추천한다. SW제품 산업의 발전 추이 아래 그림에서 보듯이, SW제품 사업의 성숙도가 가장 낮은 단계가 SW제품의 소스코드를 고객 요구에 맞게 변경하면서 라이선스를 파는 경우로, 이 경우에는 Single Code Base를 유지하지 못해 수익 동반 성장이 매우 어렵다. 다음 성숙 단계는 Metaprogramming 기반으로 Mass Customization이 가능한 SW제품을 개발하여 라이선스를 판매하는 경우로, Single Code Base를 유지하면서 수익 동반 성장이 가능한 사업 모델이다. 앞에서도 언급했듯이, 2000년대 초 시도됐던 ASP 사업 모델은 Metaprogramming 기반의 고객 별 Customization으로 인해 SIngle Instance를 유지할 수 없는 Single Tenant 아키텍처로 수익 동반 성장이 어려운 사업 모델이다. ASP 사업은 대부분 실패하거나 SaaS 사업 모델로 전환하였다. 2000년대 중반 SOA가 전세계로 확산되면서, 대부분 성공적인 SW제품은 SOA로 아키텍처를 변환하였다. 예건대, SAP도 2004년 SOA 구조의 ERP 제품인 Enterprise SOA를 개발 출시하였다. 종래 십수개의 모듈로 구성됐던 제품을 7,000여개의 SOA 서비스로 분할했고, 고객들이 원하는 서비스들을 원하는 프로세스로 조립하여 쓸 수 있도록 Netweaver라는 플랫폼도 같이 제공하였다. 오늘날에는 앞서도 지적한대로 모든 SW제품은 SOA 아키텍처로 개발하여 제품의 모든 기능을 API로 노출해야만 글로벌 시장에서 경쟁력을 갖출 수 있다. 2000년대 후반 클라우드 서비스가 전세계로 확산되면서, 대부분 SW제품 기업들은 자사 제품을 SaaS나 PaaS로 변환하였다. 이때 SaaS/PaaS를 Mutitenant 아키텍처로 개발하여 Single Instance를 모든 고객이 공유하도록 한 기업은 수익 동반 성장이 가능하고, 그러지 못하고 종래 On Premise 제품처럼 Single Tenant 아키텍처로 개발한 기업은 수익 동반 성장이 어려운 상황이다. 6. IT서비스 사업과 SW제품 사업의 비교: 유사점 SW제품 사업과 IT서비스 사업이 전자는 표준 상품(COTS)의 Mass 마케팅, 후자는 주문형 솔루션(Custome Solution)의 1:1 마케팅이란 점에서 큰 차이가 있지만, 한편 둘 다 SW 기반의 사업이란 점에서 공통점을 갖는다. 위의 SW제품 기업의 성공 요인 A~E 중 A, B, C (즉 Volume Business, Single Code Base / SIngle Instance, Mass Customization)은 IT서비스 사업에는 적용되지 않지만, D, E (SOA, SW Talent Management)는 접근 방법은 조금 다르지만 IT서비스 기업에서도 중요한 성공 요인이다. 2000년대 후반 SOA가 전세계로 확산되자 IT서비스 기업들도 고객 솔루션을 SOA 아키텍처로 구축하기 시작하였다. 예컨대, IBM은 2007년 당시 대부분의 글로벌 IT서비스 기업이 고객 솔루션 개발에 적용했던 Rational Unified Process를 SOA 아키텍처의 애플리케이션을 개발하는 프로세스로 개편하여 제공하였다 (U. Wahli et al., Building SOA Solutions Using the Rational SDP, RedBooks, IBM, 2007 참조). 유럽의 Capgemini사도 2009년 사내 훈련 커리큘럼을 보면 SOA를 필수 과정으로 포함하고 있다 (2009 Capgemini University Brochure 참조). 1990년대부터 글로벌 IT서비스 기업들은 Labor-Based Service(LBS)에서 Asset-Based Service(ABS)로 전환하기 시작하였다. ABS로의 전환은 고객 솔루션 개발의 결과와 경험(예컨대 업종별 애플리케이션 유형별 기능 요구 스펙, 원가 명세, 아키텍처 설계, 공통기능 소스코드, 실행가능한 애플리케이션 프레임워크 등)을 재사용 가능한 자산으로 축적하여 고객 프로젝트에 활용함으로써 개발 시간, 원가를 줄이고 품질, 생산성을 높이는노력이다. 오늘날 IT서비스 사업의 수익은 축적한 재사용 자산의 질과 양에 비례한다고 볼 수 있다. SOA가 확산되면서, 고객 프로젝트에 재사용 가능한 SOA 서비스의 리포지터리 내지 프레임워크를 구축하여 활용하는 것이 사업 수익 및 성장의 중요한 성공 요인이 되었다. 이제는 SW제품도 SOA 서비스의 조립이고, IT서비스 솔루션도 SOA 서비스 조립이다. 그렇다면 SOA 아키텍처의 SW제품과 IT서비스 솔루션 개발에 투입되는 SOA 아키텍처의 재사용 프레임워크는 뭐가 다른가? SW제품은 모든 타겟 고객이 원하는 모든 기능 중 예외적인 기능을 제외하고 최대한 구현한 솔루션이라면, IT서비스의 재사용 프레임워크는 모든 타겟 고객이 원하는 기능 중 공통 부분만을 구현한 솔루션이다. 즉 IT서비스의 재사용 프레임워크를 구성하는 서비스들은 SW제품을 구성하는 서비스들의 부분 집합이라 볼 수 있다. 따라서 이제는 SW제품 사업과 IT서비스 사업이 필요로 하는 SW인재에 있어서도 공통 부분이 상당히 있다. IT서비스 사업에는 고객 프로젝트를 수행하는 인재와 재사용 자산을 개발하는 인재가 둘 다 필요하다. 전자는 보통 대학 졸업 후 바로 입사하여 사내 표준 프로세스, 방법론, 툴을 훈련받고 직무 직급 별 사내 역량 인증을 획득한 인재들이다. 후자는 SW제품 사업에 필요한 인재와 유사한 역량과 경험을 갖춘 인재들이다. IT서비스 사업과 SW제품 사업의 비교: 전후방 연관관계 본 시리즈의 2호( https://www.kosta-online.com/post/structural-problems-of-large-it-service-providers-in-korea) 에서 언급했듯이, SW제품, SaaS, PaaS, IaaS, 컴퓨터 하드웨어 등은 IT서비스 제공 시 투입물로 사용되는 전방 산업이다. 마치 병원의 전방 산업은 제약 산업, 의료기계 산업이 있고, 건축시공 산업의 전방 산업은 건축자재 제조업이 있듯이, IT서비스의 전방 산업은 SW제품, 클라우드 서비스, 컴퓨터기기 산업 등이 있는 것이다. 아래 그림에서 보듯이, SW산업의 진화 과정을 보면, 먼저 1950년대에 IT서비스 산업이 생기고, 다음 60년대에 SW제품 산업이 생겼다. 1970년대부터는 IT서비스 기업이 고객 솔루션을 구축할 때, Custom 솔루션을 자체 개발하기도 하고, SW제품을 구매하여 이를 고객 니즈에 맞게 Customize하여 구현하기도 했다. ERP, CRM, SCM 등 SW제품 산업이 성장함에 따라, IT서비스 기업의 매출 중 자체 개발 서비스보다 SW제품 구현 서비스가 더 빨리 증가했다. SW제품 구현 서비스는 전방 산업과의 공생 관계를 강화하여 SW제품 산업과 IT서비스 산업 양 산업의 발전에 크게 기여해 왔다. 한편 IT서비스 기업들도 1990년부터는 고객 프로젝트에 재사용할 수 있는 반제품 자산을 구축하여 자산 기반 서비스( Asset-Based Service)를 확대해 나아갔다. 오늘날 업종 및 애플리케이션 영역 별로, SW제품의 구현을 선호하는 경우도 있고, 자산 기반의 IT서비스를 통한 Custom 솔루션 개발을 선호하는 경우도 있다. 2000년대 후반에 와서는 IaaS, PaaS, SaaS 등 클라우드 서비스의 확산으로, IT서비스 기업들도 고객의 IaaS 도입을 도와주는 Managed Service, 고객 솔루션을 PaaS 기반으로 개발하는 서비스, 고객에게 SaaS를 Customize하여 구현해주는 서비스 등 소위 Cloud Service Brokerage(CSB) 서비스를 확대해 왔다. 이러한 CSB 서비스도 전후방 산업 간 공생 관계를 통해 클라우드 서비스 산업과 IT서비스 산업 양 산업의 발전에 크게 기여해 왔다. 다음 호: https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business