IT서비스 기업을 위한 경영학 (7) - IT서비스 기업의 올바른 경영 모델

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1. IT서비스 기업의 경영 모델 개요

   
   

   IT서비스 산업은 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 산업은 전문 교육을 필요로 하는 지식집약형 서비스 산업이다. 회계법인, 광고회사, 건축설계회사, 증권회사, 병원, 법무법인, 경영컨설팅회사, IT서비스회사 등이 전문서비스 산업에 속한다. 전문 서비스 사업의 경영 모델은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업과는 판이하게 다르다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 (https://www.amazon.com/Managing-Professional-Service-David-Maister/dp/0684834316) 참조.

   
   

   전문 서비스 사업은 기업의 총원가 중 인건비의 비중이 가장 큰 사업으로 "사람 사업"(People Business)이라고도 불린다. IT서비스 사업은 "사람 사업" 중에서도 매출 대비 인건비 비율이 60%를 넘어 높은 편이다. Felix Barber and Rainer Strack, The Surprising Economics of a “People Business,” Harvard Business Review, July 2005 (https://hbr.org/2005/06/the-surprising-economics-of-a-people-business) 참조. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 (https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405) 참조. IT서비스 기업을 위한 경영학 (6) - IT서비스 산업은 한국 미래 GDP 성장의 원동력! (https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry) 참조.

   
   

   IT서비스 기업의 경영 모델은 전문서비스 사업 및 "사람 사업" 경영 모델의 공통적인 특징을 공유하기도 하고, 또 IT서비스 사업만의 고유한 특징을 가지고도 있다. 다음에 IT서비스 사업 경영 모델의 특징들을 살펴 본다.

2. 피라밋 인력 구조

   
   

   파트너 급 시니어 전문가와 주니어 전문가의 계층을 갖는다. 병원 경우, 전문의, 전공의, 간호사로 구성되고, 법률사무소 경우, 파트너 변호사, 시니오 변호사, 주니어 변호사, 법률사무원으로 구성되고, 비즈니스 컨설팅 회사 경우, 피트너, Principal, 매니저, 컨설턴트, 애널리스트로 구성되고, IT서비스 기업 경우, 아키텍트, 비즈니스 애널리스트(BA), 시니어 엔지니어/개발자, 엔지니어/개발자로 구성된다.

   
   

   상위 계층의 직원 수는 소수이고, 아래 계층으로 갈수록 수가 늘어나는 피라밋 인력 구조를 가지고 있다. 따라서 입사 후 년수가 많이될수록 해고되는 비율이 높아지고, 엄선된 최고 역량의 직원만 상위 계층으로 승진한다. (미국에서는 이를 Up or Out 승진 체제라 부른다.) 회사의 대표는 당연히 주니어와 시니어 전문가의 경력을 거친 최고의 전문가이어야 한다. 병원장은 의사, 벌률사무소 대표는 변호사이듯이, IT서비스 회사의 대표도 IT서비스의 최고 전문가이어야 회사의 경영이 올바로 이뤄진다.

   
   

3. 시니어의 영업과 사업 성공 책임

   
   

   고객과의 관계 유지, 고객 서비스 프로젝트의 기회 포착 및 발굴, 제안, 계약 및 수주 등 마케팅 및 영업 활동을 임원급의 시니어 전문가들이 책임을 진다. 수주를 리드한 시니어 전문가가 수주된 프로젝트의 이행에 참여하여 프로젝트착수 단계를 리드하고 프로젝트 성공에 대해서도 책임을 진다. 미국 IT서비스 업계에서 시니어 전문가를 Finders, 프로젝트 관리자를 Minders, 주니어 엔지니어들를Grinders라 부르는 게 시니어 전문가들이 마케팅과 영업을 리드하고 있다는 방증이기도 하다.

   
   

4. 시니어의 주니어 훈련 책임

   
   

   시니어들은 신입 직원 및 주니어 직원의 훈련 프로그램 개발, 주니어 직원의 OJT 및 멘토링을 통해 주니어 전문가의 서비스 역량을 최대한 끌어 올리는 책임을 진다. Infosys 경우, 회장과 CTO가 직원 훈련 프로그램의 설계에 직접 관여하며, 전세계 기업 직원훈련 캠퍼스들 중 가장 큰 규모의 캠퍼스를 Mysore에 지어 놓고(아래 그림 참조), 신입 직원 부서 배치 전에 6개월의 기본 훈련 프로그램을 수료하도록 한다. Rohit Deshpande and Vidhya Muthuram, Building Brand Infosys, Harvard Business School Case 513-003, 2014 (https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=43438) 참조.

   
   

   Accenture는 Return on Learning이라는 저서에서 자사의 직원 훈련프로그램에 대한 투자가 무려 353%의 투자수익률을 거두었다는 충격적인 사실을 발표하였다. Donald Vanthournout, et al., Return on Learning - Training for High Performance at Accenture, 2006 (https://www.amazon.com/Return-Learning-Training-Performance-Accenture/dp/1932841423) 참조.

   
   

   

   
   
   
   

5. 프로젝트 팀의 혼합 구조

   
   

   고객 서비스 프로젝트에 시니어 전문가 소수와 주니어 전문가 다수가 참여한다. 직원의 입사 후 프로젝트에서 상세설계, 개발, 테스트, 빌드, 배포, 운영 등을 수행하는 역량을 훈련과 멘토링을 통해 빨리 제고시켜 프로젝트에 투입함으로써, 이 들 주니어들의 저임금과 생산성을 기반으로 프로젝트 원가를 통제하고 수익을 최대화한다. 소수의 시니어는 고객 요구 정의, 솔루션의 아키텍처 설계, 애자일 개발 프로세스의 관리, 개발 후 변화관리 등을 통해 프로젝트 성공과 고객 만족을 책임진다.

   
   

   IT서비스 기업 또는 IT서비스 프로젝트에 참여하는 시니어, 미들레벨, 주니어 전문가의 비율을 Leverage라고 부른다. 시니어들이 인건비 싼 주니어 내지 미들레벨을 활용하여 기업 또는 프로젝트의 이익을 제고할 수 있다는 의미이다. 마치 제조업 등 자본집약형 산업에서 자기자본과 타인자본의 비율을 Leverage라고 하는 것과 같은 맥락이다. 자본집약형 산업에서 타인자본을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것과 같이, 지식집약형 전문서비스 산업에서 주니어들을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것이다.

   
   

6. IT서비스 프로젝트의 3개 유형

   
   

   IT서비스 프로젝트의 유형을 3개 유형으로 분류할 수 있다. o Brains project - 새로운 비즈니스 모델 또는 새로운 기술을 선도적으로 적용하는 혁신적 프로젝트.

   o Grey Hair project - 과거의 프로젝트 경험을 통해 쌓인 지식을 바탕으로 고객에게 최적인 솔루션을 창출하는 프로젝트.

   o Procedural project - 고객 내부 IT서비스 조직도 해결할 수 있는 문제이지만 인력의 부족으로 또는 원가 절감을 위해 보다 효율적인 IT서비스 업체를 활용하는 프로젝트.

   아래 그림과 같이, 3개 프로젝트 유형 중 어느 유형에 주력하느냐에 따라 IT서비스 기업의 알맞은 Leverage 즉 조직의 인력 피라밋 구조가 달라진다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 참조.

   

   

   
   

7. 전문가의 시간을 파는 사업

   
   

   전문서비스 사업은 고객에게 전문가의 시간을 파는 사업이다. 따라서 전문가의 역량을 높여 시간당 서비스 대가를 높이고, 전문가의 가득률(Untilization Rate, 전문가의 총 업무 시간 중 고객에게 서비스 대가를 청구할 수 있는 시간의 비율)을 높임으로써 매출과 수익을 높일 수 있다.

   
   

   한편 매출과 수익이 직원의 시간 활용에 의해 발생하는 만큼 모든 전문가는 시간관리시스템(Time Management System)에 언제 무슨 일을 했는지 상세히 기록해야 한다. Accenture 경우 모든 전문가는 15분 간격으로 수행한 일을 표준 과업 코드, 프로젝트 코드 등 이용하여 기록해야 한다. 이렇게 기록된 시간관리 데이터는 원가 분석, 수익 분석, 직원 성과관리, 서비스 포트폴리오 개선, 직원 역량 계발 계획 등 많은 용도로 중요하게 쓰인다.

   
   

8. 사업 수행 표준 프로세스의 제정과 훈련

   
   

   전문 서비스 업종 중 IT서비스 업종은 병원, 법률사무소 등과는 달리 사업 수행 프로세스를 표준화하고, 이를 직원들에게 훈련시키고 준수하도록 해야 한다. 고객 서비스 프로젝트 기회 발굴, 프로젝트 제안 여부 결정, 제안서 작성, 투찰, 계약, 프로젝트 착수, 서비스 이행, 프로젝트 종료에 이르는 전체 사업 주기의 각 단계에서 프로젝트 참여 역할 별로 수행해야 할 활동, 산출물, 적용 기법, 툴 등을 표준화해야 한다.

   
   

   아래 그림은 IBM이 1993년 시작한 IT서비스 사업부인 IBM Global Service에서 사업 수행 프로세스를 표준화한 모습이다. IT서비스 사업 유형(Engagement Model) 별로 표준 프로세스(Process Guidance)를 정립하여, 직무/역할(Roles) 별로 수행하는 과업(Task)과 과업을 통해 만들어내는 산출물(Work Product), 산출물을 만드는 방법(Capability Patterns)을 표준화했다.

   
   

   

   IBM Global Services의 표준 사업 프로세스

   오늘날 Accenture 등 글로벌 IT서비스 기업들은 Brains 프로젝트 유형에는 애자일(Scrum, SAFe 또는 DevOps), Grey Hair 프로젝트 유형에는 Water Fall-Agile 하이브리드, Procedural 프로젝트 유형에는 Waterfall 프로세스를 적용하는 등 프로젝트 특성에 맞는 프로세스를 적용할 수 있도록 다수의 표준 프로세스들을 규정해 적용하고 있다. Andrew Ball, et al., Key Accenture Learnings on Scaled and Distributed Agile Delivery, Accenture, 2015. (https://framework.scaledagile.com/wp-content/uploads/delightful-downloads/2017/09/Key_Accenture_Learning_on_Scaled_and_Distributed_Agile_August-18-for-SAFe.pdf) 및 Curtis Palmer, Agility in the Age of Enterprise Solutions, Accenture, 2021 (https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/manual/pdf/Accenture-Agility-In-The-Age-Of-Enterprise-POV.pdf) 참조.

   
   

9. 자사 직원 위주의 프로젝트 수행

   
   

   글로벌 IT서비스 기업들은 서비스의 가치, 품질과 생산성을 유지하기 위해 자사의 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴 및 재사용 자산을 훈련받은 자사 직원들을 위주로 고객 프로젝트를 수행한다. 아래 표에서 보듯이, Accenture와 Infosys의 2010-2020 기간 중의 매출과 고용 성장을 보면, 매출 증가는 자사 직원 수의 증가를 통해 이뤄지고 있음을 볼 수 있다. 반면에 한국의 삼성SDS 경우 자사 직원의 증가 없이 외주 인력의 활용에 의존하여 매출 성장을 이루고 있으며, 그 결과 수익력이 떨어지는 것을 볼 수 있다.

   

   
   

10. 규모의 경제(Economies of Scale)와 범위의 경제(Economies of Scope)

    
    

    전문 서비스 산업은 일반적으로 범위의 경제가 적용된다. 즉 전문 서비스 기업이 제공하는 서비스의 종류와 범위를 유사한 것부터 늘려 나아가면 서비스들간에 공통으로 필요로 하는 자원, 인프라, 역량 등을 공유함으로써 매출이 증가하고, 원가가 저감되고, 생산성 및 품질은 제고된다.

    
    

    한편 전문 서비스 업종들 중 IT서비스 업종은 규모의 경제도 강력히 작용한다. 위의 표에서 보듯이, 글로벌 IT서비스 기업의 종업원 규모는 수 십만 명 대이다. 이 글로벌 IT서비스 기업들은 매년 수천 내지 수만 명의 주니어 개발자들을 채용하여, 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴, 재사용 자산을 표준 훈련 프로그램을 통해 가르친 후 고객 프로젝트에 배치한다. 이 기업들은 대학 교육 시스템이 잘 돼 있고 인건비가 저렴한 국가에 Offshore Delivery Center(또는 Global Delivery Center)를 세우고, 그 지역에서 주니어 개발자들을 채용하여 표준 훈련 프로그램을 이수시킨 후, 해외의 고객 프로젝트들에 대해 원격 서비스를 수행하도록 하고 있다.

    
    

    예컨대, Infosys 경우 전세계에 47개의 Global Delivery Center를 가지고 있다. 이 들은 India, China, Philippines, Australia, U.S., Canada, Mexico, Costa Rica, Puerto Rico, Brazil, U.K., Ireland, Poland, Czech Republic, Netherlands, Germany, South Africa 등의 지역에서 Onshore, Nearshore, Offshore 서비스들을 제공하고 있다.

    
    

11. 프로젝트 경험의 자산화

    
    

    IT서비스 기업의 서비스 가치, 품질 및 생산성을 높이려면, 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물과 경험을 유사 프로젝트에서 재사용할 수 있도록 자산화하여야 한다. 이를 통해 고객 서비스를 노동 기반의 서비스(Labor-Based Service: LBS)에서 자산 기반의 서비스(Asset-Based Service: ABS)로 전환하지 않으면 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보하기 어렵다.

    
    

    글로벌 IT서비스 기업들은 2000년대부터 IT서비스를 LBS에서 ABS로 전환하기 시작하였다. 아래 그림에서 보듯이, IBM Global Service는 2000년대 초 ABS 사업 체제를 구축하였다. 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물들을 자산화(Harvest)하여 지적재산관리(ICM) 리포지터리에 저장하고 자산 웹포털(AssetWEB)에 공유하여, 추후 프로제트 수행 시 해당 프로젝트에 맞추어(Tailor) 재사용하는 하는 체제를 구축하였다. 이와 같은 자산 기반의 서비스를 통해, 프로젝트 소요 공수, 원가, 시간을 단축하고, 지속적으로 개선되는 자산의 품질을 기반으로 고객 산출물의 품질도 제고되는 효과를 거두었다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (5) - IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업: 문제점과 해결 방안(https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business) 참조.

    
    

    

    IBM Global Services의 자산 기반 서비스

    오늘날 글로벌 IT서비스 기업들은 모두 자산 기반의 서비스를 제공하고 있고, 아직도 자산을 축적해 나아가는 체제를 못갖춘 IT서비스 기업들은 원가 및 품질 경쟁력의 부족으로 글로벌 경쟁에 참여하지 못하고 있다. 국내 대부분의 IT서비스 기업들이 글로벌 시장에 진출하지 못하고 있는 이유 중 하나이다.

    
    

12. 평판(Reputation) 위주의 경쟁

    
    

    전문 서비스 기업의 수주 경쟁력을 좌우하는 가장 큰 요소는 기업의 업계에서의 평판이다. 지속적인 고객 혁신과 성공 창출을 통해 업계에서 존경받는 최고 전문가들을 보유하는 것이 수주 경재에서 승리하는 데 매우 중요하다.

13. 프로젝트 충원(Staffing)의 의사결정

    
    

    직원들의 고객 프로젝트 배치를 의사결정할 때, 전체 직원의 가득률을 극대화하는 것도 중요하지만, 고객 만족 및 후속 사업의 수주 기회 제고도 중요하고, 또한 직원들의 프로젝트 수행을 통한 새로운 지식 및 스킬의 습득도 중요하다.

    
    

14. IT서비스 사업의 서비스 라인 혼합

    
    

    IT서비스 사업의 서비스 라인을 크게 3개로 분류할 수 있다: 컨설팅, SI와 ITO. 타 기업의 정보시스템을 장기 계약 하에 운영/유지보수해 주는 IT Outsourcing(ITO) 서비스는 Managed Service라고도 하는데 애플리케이션, 인프라, SaaS/PaaS/IaaS 등 클라우드의 운영/유지보수를 포함한다.

    
    

    SI 사업은 정보시스템을 구축해주는 서비스로 Custom 솔루션 개발, 패키지 애플리케이션 구현, SaaS/PaaS 구현을 포함한다. IT서비스 산업은 SW제품 산업의 후방산업(Downstream Industry)으로서 패키지 애플리케이션(Commercial Off-the-Shelf: COTS)이나 SaaS/PaaS를 구현하는 서비스가 Custom 애플리케이션을 자체 개발하는 서비스보다 납기나 원가 초과의 가능성이 작은 덜 위험한 서비스이다.

    
    

    ITO 사업은 컨설팅이나 SI 사업에 비해 수익성이 떨어지지만, 장기 계약 하에서 꾸준히 매출이 발생한다는 점에서, 경기 변동에 따라 수요의 부침이 심한 컨설팅/SI 사업을 보완하여 IT서비스 기업의 불황 극복을 가능하게 한다. 9/11 테러가 일어난 2001년 컨설팅/SI 사업에도 불황이 닥쳐 Arthur D. Little사가 도산하고, PWC는 헐값에 IBM에 인수되고, Accenture도 매출이 급감하였다. 이러한 불경기에 고객들은 IT 비용을 줄이기 위해 애플리케이션과 인프라의 운영/유지보수를 전문 ITO업체들에게 아웃소싱하려는 수요가 증가하였다. 이에 2001년 Accenture는 1950년대 창사 이래 처음으로 ITO 사업을 본격 추진하였고, ITO 서비스 매출은 총매출 중 2001년 17%에서 시작하여, 2003년 37%, 2004년 40%로 급증하였다.

    
    

    결론적으로 IT서비스 기업은 컨설팅/SI 사업과 ITO 사업을 균형있게 병행함으로써 경기 변동에 잘 대처해 나갈 수 있고, 따라서 IT서비스 기업은 SI 프로젝트가 종료될 때, 프로젝트에서 구축 또는 구현한 정보시스템의 운영/유지보수 계약도 따낼 수 있도록 노력하는 게 좋다.

    
    

15. IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA) 측정

    
    

    지식집약형 전문서비스 사업인 "사람 사업"은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업 등 자본집약적 사업과 전혀 다른 경제 원리에 의해 매출 성장 및 수익 창출이 이뤄진다. 제조업이 자산수익률(Return on Asset)로 재무 성과를 측정하는 반면, IT서비스 사업은 직원생산성(Workonomics Productivity 또는 Employee Productivity)으로 재무 성과를 측정한다. 직원생산성은 (매출 - 재료비 - 경비 - 자본비용)/종업원수로 측정한다. 따라서 직원생산성은 직원 1인당 (인건비 + 한계이익 - 자본비용)과 같다. 직원생산성에서 직원 1인당 인건비를 빼면 1인당 (한계이익 - 자본비용)이 남고, 이 것을 IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA)로 본다 (아래 그림 참조). Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 (https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405) 참조.

다시 말해, IT서비스 사업에서는 각 직원이 자기가 받은 인건비보다 훨씬 높은 서비스 대가를 벌어와 한계이익을 극대화해야 한다는 것이다. IT서비스 기업의 전문가는 보통 시니어 75%, 주니어 90%의 가득률을 유지하고, 고객 프로젝트 투입 시 자기 인건비의 2배 가량의 서비스 대가를 받아 오는 게 바람직하다. 이렇게 하면 보통 한계이익이 35~45% 발생하고, 한계이익에서 마케팅/판매비, 서비스 연구개발비, 직원훈련비, 일반관리비 등 간접비용을 빼면 15~30%의 영업이익이 발생한다 (아래 표 참조).

16. IT서비스 사업의 성공 지표(KPI)

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    제조업의 매출 성장은 생산 설비의 증가를 통해 이뤄지듯이, IT서비스 기업의 매출 성장은 전문가 고용의 증가를 통해서 이뤄진다 (아래 표 참조).

    
    

    

    Revenues in billion dollars; Number of employees in ten thousands

    아래 그림에서 보듯이, 전문서비스 사업인 IT서비스 사업은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업을 포함하는 자본집약적 사업과 전혀 다른 성공지표를 사용해야 한다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 (https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405) 참조.

    
    

제조업에서는 공장, 기계 등 고장자산에 대한 투자가 많아(Balance Sheet Structure) 이를 조달하는 데 필요한 자본비용(Cost of Capital)을 낮추는 게 중요한데, IT서비스 사업에서는 자체 데이터센터를 구축하는 경우를 제외하면 고정자산 투자가 없는 대신, 주니어 전문가를 많이 고용(Workforce Capacity)해야 하기 때문에 이들의 평균 인건비(Employee Costs)를 낮추는 게 중요하고, 또한 이들의 체계적 훈련(Workforce Development Plan)을 통해 역량(Workforce Competencies)을 높이는 게 중요하다. 위의 1.1. 피라밋 인력구조와 1.4. 프로젝트 팀의 혼합구조에서 언급했던, Up or Out이나 Employee Leverage 등의 관행이 평균 인건비를 낮추면서, 동시에 역량을 극대화하려는 효과를 노린다.

높은 역량을 보유한 전문가가 이직하지 않도록 하는 것이 또한 중요하고, 이를 위해 장기 조건부 보상(Long-Term Contigent Compensation)이나 이직 방지를 위한 고용계약(Golden Handcuffs)을 활용하기도 한다. 또한 제조업에서 생산설비의 가동률(Plant and Equipment Utilization)을 중시 하듯이, IT서비스 사업에서는 전문가의 가득률(Workforce Utilization)을 높게 유지하는 게 중요하다.