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디지털 변혁을 위한 SW요구분석에 있어서는, 먼저 고객에게 혁신적인 가치를 창출하는 신규 비즈니스 모델을 설계해야 한다. 디자인 씽킹 사이클을 반복하면서 UX 스토리보드, 고객 여정 지도, 비즈니스 모델 캔버스, 비즈니스 아키텍처 등의 기법을 써서 비즈니스 모델을 구체화한다. 다음 이해 관계자들에게 검증 받은 비즈니스 모델을 기반으로, 디지털 비즈니스에 필요한 애플리케이션의 SW요구명세를 정의한다. SW요구명세는 비즈니스 프로세스 설계, 개념적 데이터 모델링, 사용사례 분석, 사용사례 시나리오 창출, UI 와이어프레임 설계, 테스트 케이스 도출 등을 포함한다. SW요구명세가 확보되면, 모델링 툴, IDE, AI 에이전트, Low Code 개발 플랫폼 등을 이용하여 SW요구명세로부터 Frontend, API, Backend, 데이터베이스의 설계와 코드를 자동 내지 반자동으로 생성할 수 있다. 강의 시간: 1시간 41분 모든 퀴즈를 80% 이상 패스할 경우, 본 과정의 수료증을 자동 발급 받음. I. 디지털 변혁 프로세스 21:44 a. 강의 개요 1:57 b. 디지털 변혁 사례: GoodYear사 제조업의 서비스화 4:35 c. 디지털 변혁 사례: GoodYear사의 디지털 변혁 접근 방법 3:48 d. 디지털 시대의 SW개발 패러다임 4:18 e. 디지털 변혁을 위한 디자인 씽킹, 린 스타트업과 애자일 개발 3:33 f. 애자일 디지털 변혁 프로세스 3:33 퀴즈 1 II. 디지털 변혁을 위한 비즈니스 모델링 24:23 a. 비즈니스 모델링 기법 개요 4:21 b. UX 스토리보드 4:00 c. 고객여정지도 (Customer Journey Map) 2:12 d. 비즈니스 모델 캔버스 3:23 e. TOGAF EA프레임워크 기반의 비즈니스 전략 및 비즈니스 아키텍처 모델링 6:19 f. 디지털 변혁 방법론 사례: Bosch사의 사내 표준 방법론 4:08 퀴즈 2 III. 애플리케이션 릴리즈 계획을 위한 Upfront High-Level 요구분석 22:51 a. 애자일 SW개발을 위한 Scrum 프로세스 3:43 b. 애자일 개발을 위한 3단계 요구분석: 릴리즈 계획, 스프린트 계획과 JIT 분석 5:23 c. 릴리즈 계획을 위한 사전 요구 분석의 3대 산출물: 프로세스 모델, 데이터 모델과 사용사례 4:20 d. BPMN 국제 표준 기반의 비즈니스 프로세스 모델링 5:38 e. UML 국제 표준 기반의 개념적 데이터 모델링 2:56 f. 프로세스 모델에서 사용사례 도출 0:51 퀴즈 3 IV. 애자일 개발의 스프린트 계획을 위한 SW요구 상세분석 7:52 a. 데이터 모델 기반의 사용사례 시나리오 작성 4:07 b. 사용사례 시나리오 기반의 테스트 케이스 도출 2:16 c. 사용사례 슬라이스의 개발 공수 추정: Planning Poker 게임 1:29 퀴즈 4 V. 요구 스펙 기반의 스프린트 실행 (1): SW설계 11:51 a. 사용사례 시나리오 기반의 UI 설계 2:18 b. 사용사례 시나리오와 데이터 모델 기반의 서버 사이드 설계: 도메인 모델링과 시퀀스 모델링 2:55 c. 데이터 모델 기반의 관계형 DB 자동 설계 및 자동 구축 3:40 d. 도메인 모델 기반의 SOA 마이크로서비스와 API 설계 2:58 퀴즈 5 VI. 요구 스펙 기반의 스프린트 실행 (2): Extreme Programming (XP) 12:33 a. 애자일 개발의 필수 기법인 XP 4:43 b. Outside-In 행위 주도 개발(BDD)와 테스트 주도 개발(TDD) 5:25 c. CI/CD와 DevOps 2:25 퀴즈 6

이전 호: IT서비스 기업의 올바른 경영 모델 ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-business-model ) IT서비스 기업의 가치사슬(Value Chain) 한 산업 또는 기업의 Value Chain은 그 산업 내 기업의 Top-Level 경영 프로세스로서 기업이 고객에게 차별적 가치명제(Value Proposition)가 있는 제품이나 서비스를 기획, 연구개발, 마케팅, 생산, 판매, 사후 지원하는 과정을 정의한다. IT서비스 사업은 Engineer-to-Order(ETO) 내지 Make-to-Order(MTO) 유형의 사업으로, 대부분의 제조업처럼 솔루션을 미리 만들어 놓고(Make-to-Stock: MTS) 판매하는 게 아니고, 고객 별로 솔루션을 새로 창출하거나 재사용 반제품을 기반으로 창출한다. 아래 그림에서 보듯이, IT서비스 산업의 가치사슬은 첫째 서비스 전략의 수립에서 시작된다. 서비스 전략에서는 타겟 고객을 정하고, 고객에게 어떤 서비스를 제공할 건지 서비스 포트폴리오를 선정한다. 이때 신생 기업은 소수의 서비스 라인을 선택하여 집중함으로써, 경쟁사들과 차별화된 혁신적 가치명제를 고객에게 제공하는 것이 중요하다. 제공할 서비스 라인들이 선택됐으면, 서비스 공학(Service Engineering)을 통해 각 서비스 라인을 위한 표준 서비스 이행 프로세스(Service Delivery Process)를 제정하고, 그에 필요한 자원을 계획하여 확보한다. 가장 중요한 자원은 필요한 역량을 갖춘 전문가들의 확보와 신입 및 주니어 직원의 훈련 프로그램의 개발이다, IT서비스 기업의 가치사슬 서비스 공학(Service Engineering)과 서비스 자원 관리(Service Resource Planning)를 통해 고객에게 제공할 서비스 라인이 준비됐으면, 이를 타겟 고객에게 마케팅(Service Marketing)하고 판매(Service Sales)한다. 서비스 판매 프로세스는 서비스 제공 기회(Service Engagement Opportunity)를 포착 내지 발굴하고, 사업 기회가 추구할 가치가 있는 지 검토(Opportunity Management)하고, 추구하기로 결정한 기회에 대해 솔루션의 설계(Solution Design)하여 제안서(IT Service Proposal)를 작성, 제출하고, 투찰한 사업 제안이 수주가 되면 IT서비스 계약(IT Service Contract)을 맺는다. 다음, 프로젝트 팀 구성 등 서비스에 필요한 자원을 확보(Service Resource Allocation)한 후, 서비스 이행(Service Delivery)에 착수한다. 사업 기회의 포착에서 서비스 제안 및 계약을 거쳐 프로젝트 착수, 이행 및 종결까지 프로세스가 서비스 사업 프로세스(Service Engagement Process)이다. 고객 서비스 프로젝트에서 창출된 산출물들과 경험은 서비스 공학(Service Engineering)을 통해 다음 유사 프로젝트에서 사용할 수 있는 재사용 자산으로 가다듬어진다. 위 그림에 보여준 일련의 활동들에 대한 책임과 권한을 기업 내 조직과 직무에 명확히 할당하고, 각 활동을 수행하는 데 적용할 과업, 정보, 규칙 및 산출물을 명시하고, 준수하고, 개선해 나아가는 게 중요하다. IT서비스 마케팅 프로세스 IT서비스 사업에서 마케팅은 B2B 마케팅으로 다음의 전략이 유효하다. Reputation-Based Marketing: IT서비스 사업의 타겟 도메인(예컨대 은행 여신, MES, EHR)에서 최고의 Thought Leader로 존경 받는 시니어 전문가를 보유하는 것이 중요하다. 또한 IT서비스 프로젝트 성과에 대한 고객 증언(Testimonials), 온라인 후기, 고객 성공 스토리, Case Study 등을 통해 신뢰와 평판을 높여 나아간다. Account-Based Marketing: 매출 및 수익 기회가 큰 고객(Account)들을 대상으로 각 고객에게 특화된 마케팅을 지속적으로 제공한다. 고객 Coverage Plan을 통해, 주요 고객 별로 Account Manager를 지정해 고객과의 지속적인 관계를 유지하고 끊임 없이 수주 기회를 발굴하도록 한다. 신규 고객을 확보할 때는 Land & Expand 전략이 유효할 수 있다. 즉 처음에는 작은 프로젝트부터 수주하여 감동적인 성과를 보여 주고, 다음 신뢰를 바탕으로 조금씩 더 큰 프로젝트를 수주해 나아가는 것이다. Inbound Marketing: 타겟 고객들이 관심을 가질 가치 있는 Blog, SNS, SEO(Search Engine Optimization) 등 디지털 콘텐츠와 Webinar 등의 이벤트를 지속적으로 제공하여 고객의 경영 개선 및 혁신 파트너로서의 존경과 신뢰를 쌓아 간다. IT서비스 판매 프로세스 IT서비스 판매 프로세스는 프로젝트 기회의 발굴과 선택(Opportunity Generation & Qualification)에서 출발한다. 포착된 기회(Sales Opportunity 또는 Lead)에 대해 제안에 참여할 건지 신중하게 판단해야 한다. 제안 참여의 의사 결정 기준은 고객 측의 예산, 투자 우선순위, 프로젝트 일정, 의사결정권자, 재무 안정성, 프로젝트 참여/ 협력 의지 등(BANT, CHAMP, MEFFPICC 등 사업 기회 선별 기준 참조)도 중요하지만, 벤더 측의 솔루션 구축 역량, 전략적 수주의 필요성, 구축 비용, 투입 인력 가용성 등도 철저히 검토되어야 한다. IT서비스 판매 프로세스 납기 및 예산 범위 내에 고객의 만족과 성공을 달성할 수 없는 프로젝트에 무리하게 투찰하는 것은 벤더의 신용과 평판에 흠집이 생기는 행위로, IT서비스 사업에서 가장 피해야 할 행동이다. 선진 IT서비스 업체에서는 일정 금액을 초과하는 사업 기회의 추구 여부에 대한 의사 결정은 사업 추진 담당 부서의 단독적인 재량에 맡기지 않고, 전사 차원의 사업 기회 검토 위원회에서 사업의 재무적 성과를 책임질 시니어 임원, 사업 위험을 전문적으로 분석, 평가하는 위험관리자(Risk Manager), 해당 프로젝트 분야의 최고 전문가(Subject Matter Experts: SME)들이 참여하여 결정한다. 사업 기회에 참여하기로 결정이 되면, 고객의 요구 사항을 면밀히 조사, 분석하여 최적의 솔루션을 설계하고, 이를 제안서에 담아 제안 발표를 한다. IT서비스 사업에서 가장 중요한 것 중 하나가 제안서의 작성이다. 고객 요구 명세, 솔루션 아키텍처, 프로젝트 충원, 프로젝트 일정, 원가, 가격 등을 가능한 한 정확히 파악하여 제시해야 하기 때문에, 선진 IT서비스 업체에서는 일정 규모 이상의 프로젝트 제안 작업을 사업 추진 담당 부서의 단독적인 업무로 진행하지 않고, 해당 프로젝트와 관련된 전사의 최고 전문가(SME)들이 공식 근무 외 활동으로 최대한 도와주도록 되어 있다. 이는 IT서비스 사업과 같이 전문 서비스 사업에 속하는 병원에서 중환자를 진단하고 처치 방법을 정할 때, 담당 전문의 혼자서 결정하지 않고 관련된 분야의 전문의들이 같이 머리를 맞대고 의논하여 결정하는 것과 같은 관행이다. 제안 발표를 하고 우선 협상 대상자로 선정이 되면 협상을 통해 프로젝트 계약이 이뤄지며, 선진 IT서비스 업체들은 이 단계에서도 일정 규모 이상의 프로젝트에 대해서는 위에서 언급한 위험관리자(Risk Manager)들이 참여하는 전사 계약 검토 위원회에서 계약의 승인 여부를 결정한다. 아래 그림은 IBM Global Services사에서 수행했던 IT서비스 판매 프로세스이다. Accredited QA라고 불리는 사업 위험관리자(Risk Manager)가 사업 기회 검토, 제안서 작성, 계약서 작성 단계에 모두 참여하여 Go / No Go 의사 결정을 한다. 한편 해당 프로젝트 관련 최고 전문가(SME) 들은 제안 작업에 참여하여 기술적 지원을 제공한다. IT서비스 사업에서 판매 프로세스에 전사 차원의 위험 관리자나 SME 들이 참여하여 사업의 위험을 통제하고 성과를 극대화하려는 노력을 IT서비스 판매 프로세스의 품질 보증(Quality Assurance) 활동이라 부르고, 위험 관리자와 SME들의 역할을 QA라고 부른다. IBM Global Services의 IT서비스 판매 프로세스 아래 그림은 IT서비스 프로젝트 제안 프로세스를 BPMN(Business Process Model and Notation) 2.0 모델로 자세히 보여 준다. 사업을 추진하는 Service Line 부서, 개발자, TA 등 사업 공통 역량을 제공하는 Shared Service Delivery 센터, 필요한 HW, SW제품 등을 구매해주는 Purchasing 부서, 그리고 위에서 언급한 사업 위험을 관리하는 QA 부서가 참여하여 협력해 가는 과정이다. 프로세스 모델에 보여준 일련의 활동들은 왼쪽 위에서 오른쪽 아래 방향으로 다음과 같다: Organize information about the opportunity, Set the target price, Organize the proposal team, Identify detailed customer requirements, Elaborate the solution architecture, Elaborate the project-specific delivery process, Select vendors and products, Negotiate product and service prices, Develop the project WBS, Determine the project staffing, Estimate the schedule and cost, Review the project risk and margin, Write the proposal, Review the proposal document.  IT서비스 기업의 프로젝트 제안 프로세스 사례 의사 결정이 일어 나는 Exclusive OR Gateway(안에 + 심볼이 없는 마름모)에서의 평가 포인트는 왼쪽에서 오른쪽 방향으로 다음과 같다: Possible to redesign?, OK to write proposal?, 그리고 OK to submit. 프로세스의 끝은 빨간색 End Event로 표현되는데, 왼쪽 아래의 Engagement canceled 또는 오른쪽 위의 Proposal submission이다. 즉 제안을 포기하든 가, 아니면 고객에게 제출하든 가 이다. 솔루션 아키텍처, Delivery 프로세스, WBS, BoR과 견적 위의 IT서비스 프로젝트 제안 프로세스에서 솔루션 아키텍처 설계(Elaborate the solution architecture) 활동에서는 고객을 위해 구축할 정보시스템의 아키텍처를 설계함으로써, 서비스 이행 프로젝트(Service Delivery Project)에서 구축해야 할 고객의 비즈니스 프로세스, 데이터 베이스, 사용 사례, 시스템 컴포넌트 들을 파악하고, 이를 기반으로 프로젝트에 필요한 활동, 역량, 툴, 재사용 자산 들을 결정할 수 있도록 한다. 아래 그림은 보험사의 애플리케이션 아키텍처 사례이다. 그림에서 Customer Service와 Customer Database는 재사용 자산을 활용하고, API Gateway는 상용SW를 구매하고, Message Broker는 공개SW를 활용하고, Billing & Payment Service와 Analytics는 SaaS/PaaS 서비스에 가입하고, 나머지 컴포넌트 들은 개발할 계획임을 보여 준다. 보험사의 솔루션 아키텍처 사례 개발해야 할 컴포넌트들에 대해서는 사내 표준 애플리케이션 개발 프로세스, 재사용 자산을 활용할 컴포넌트들에 대해서는 사내 자산 재사용 프로세스, 공개SW 활용, 제품 구매 및 서비스 가입할 컴포넌트들에 대해서는 각 유형 별 표준 구현 프로세스들을 적용한다. 아래 그림은 표준 애플리케이션 개발 프로세스의 사례를 보여 준다. 오늘날 글로벌 IT서비스 기업들이 많이 적용하는 Scaled Agile Framework(SAFe)를 간략하게 표현한 프로세스라 할 수 있다. 그림에서 Inception, Elaboration 및 Construction 단계들은 2000년대에 글로벌 IT서비스 기업들이 표준 애플리케이션 개발 프로세스로 적용했던 Rational Unified Process(RUP)의 용어이다. 글로벌 IT서비스 기업들은 그들의 표준 애플리케이션 개발 프로세스를 2010년대 중에 RUP에서 SAFe로 전환하였으나, RUP과 SAFe의 전체적인 프로세스 구조는 대동소이하다. 즉 전체 시스템에 대한 상위 수준의 요구 분석과 아키텍처 설계를 먼저 수행하고, 이를 기반으로 남은 프로젝트 기간 중 여러 반복 사이클(보통 1 ~ 3 개월 사이클)에 걸쳐 시스템을 여러 번 구현/릴리즈 한다. 프로젝트의 PM은 해당 프로젝트의 특수성에 맞게 표준 프로세스를 테일러링 한다 (위의 "IT서비스 기압의 프로젝트 제안 프로세스 사례"에 포함된 Elaborate the project-specific delivery process 활동). IT서비스 기업의 표준 애플리케이션 개발 프로세스 사례 아래 그림은 구축할 시스템의 각 컴포넌트를 창출하기 위해, 어느 직무/역할이 어떤 활동을 수행해야 하는 지를 표준 서비스 이행 프로세스(Standard Service Delivery Process)에 입각하여 정의한 Work Breakdown Structure(WBS) 사례를 보여 준다. 이 WBS는 프로젝트 충원, 일정 수립, 원가 예측에 중요한 자료이다. IT서비스 프로젝트의 WBS 사례 아래 그림은 위의 WBS를 기반으로 프로젝트에 필요한 자원들과 그 추정 소요량, 추정 원가 등을 명시한 Bill of Resources(BoR)의 샘플이다. 이는 제조업에서 특정 제품에 필요한 원재료, 부품, 중간 제품 등을 명시한 Bill of Materials(BoM)과 유사한 문서이다. BoR은 직무/역할 별 소요 공수 및 원가, 필요한 SW제품, 클라우드 서비스 등의 용량과 원가, 이러한 자원의 사용 일정 등을 결정하는 데 중요한 자료이다. IT서비스 프로젝트의 BoR 사례 IT서비스 프로젝트의 투찰 여부 결정, 수주를 위한 제안 및 수행 계약에서 추정 원가를 결정하는 견적의 정확성이 원가 초과로 인한 수익 악화를 방지하기 위해 매우 중요하다. 필요한 정확도에 따라 다양한 견적 기법을 적용할 수 있다. 투찰 여부 결정을 위한 개략적 견적(Top-Down Estimation)에는 유사 추정 (Analogous Estimation) 방법을 적용할 수 있다. 과거의 유사한 프로젝트의 실적 원가를 이용하여 개략적인 원가를 추정하는 것이다. 제안이나 계약을 위한 높은 정확도의 견적을 위해서는 Bottom-Up 추정 방법이 바람직하다. 위의 WBS와 BoR을 기반으로 시스템 컴포넌트 별, 수행 활동 별, 투입 자원 별로 과거의 실적 데이터를 이용하여 상세 수준의 원가 추정을 하는 방법이다. Bottom-Up 견적을 할 수 있으려면 모든 프로젝트의 실적 원가를 상세 수준에서 항상 기록해야 한다. 글로벌 IT서비스 기업들은 시간 관리 시스템(Time Management System: TMS) 을 가지고, 모든 직원이 예컨대 매일 15분 간격으로 무슨 활동을 했는 지 표준 과업 코드를 이용해 기록하도록 하며, 이러한 시간 관리 데이터를 기반으로 활동 기준 원가 계산(Activity-Based Costing: ABC)을 적용하고 있다. TMS와 ABC를 적용함으로써 Bottom-Up 추정을 통한 높은 견적 정확도를 유지할 수 있는 것이다. 국내의 IT서비스 기업들도 ABC까지는 못하더라도 TMS는 반드시 적용해야 견적의 정확도를 높여 사업의 위험성을 줄일 수 있다. 이 외에 Top-Down 추정 방법으로, 애자일 개발에서 주로 적용하는 Story Point 추정, 전통적 Waterfall 방식의 Transaction Processing System 개발에 주로 적용하는 Function Point 추정, 과거 실적 원가 데이터에 통계 분석을 적용하는 매개변수 추정(Parametric Estimation) 방법 등을 보완적으로 활용할 수 있다. 아래 그림은 IT서비스 프로젝트의 견적 프로세스 사례이다. Account Manager(AM), Project Manager(PM), Business Analyst(BA), Solution Architect(SA), Data Architect(DA), Technical Architect(TA), Cost Analyst(CA), Purchase Engineer(PE)가 협업 하는 프로세스이다. IT서비스 프로젝트의 견적 프로세스 사례

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry IT서비스 기업의 경영 모델 개요 IT서비스 산업은 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 산업은 전문 교육을 필요로 하는 지식집약형 서비스 산업이다. 회계법인, 광고회사, 건축설계회사, 증권회사, 병원, 법무법인, 경영컨설팅회사, IT서비스회사 등이 전문서비스 산업에 속한다. 전문 서비스 사업의 경영 모델은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업과는 판이하게 다르다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 ( https://www.amazon.com/Managing-Professional-Service-David-Maister/dp/0684834316 ) 참조. 전문 서비스 사업은 기업의 총원가 중 인건비의 비중이 가장 큰 사업으로 "사람 사업"(People Business)이라고도 불린다. IT서비스 사업은 "사람 사업" 중에서도 매출 대비 인건비 비율이 60%를 넘어 높은 편이다. Felix Barber and Rainer Strack, The Surprising Economics of a “People Business,” Harvard Business Review, July 2005 ( https://hbr.org/2005/06/the-surprising-economics-of-a-people-business ) 참조. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. IT서비스 기업을 위한 경영학 (6) - IT서비스 산업은 한국 미래 GDP 성장의 원동력! ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-industry ) 참조. IT서비스 기업의 경영 모델은 전문서비스 사업 및 "사람 사업" 경영 모델의 공통적인 특징을 공유하기도 하고, 또 IT서비스 사업만의 고유한 특징을 가지고도 있다. 다음에 IT서비스 사업 경영 모델의 특징들을 살펴 본다. 피라밋 인력 구조 파트너 급 시니어 전문가와 주니어 전문가의 계층을 갖는다. 병원 경우, 전문의, 전공의, 간호사로 구성되고, 법률사무소 경우, 파트너 변호사, 시니오 변호사, 주니어 변호사, 법률사무원으로 구성되고, 비즈니스 컨설팅 회사 경우, 피트너, Principal, 매니저, 컨설턴트, 애널리스트로 구성되고, IT서비스 기업 경우, 아키텍트, 비즈니스 애널리스트(BA), 시니어 엔지니어/개발자, 엔지니어/개발자로 구성된다. 상위 계층의 직원 수는 소수이고, 아래 계층으로 갈수록 수가 늘어나는 피라밋 인력 구조를 가지고 있다. 따라서 입사 후 년수가 많이될수록 해고되는 비율이 높아지고, 엄선된 최고 역량의 직원만 상위 계층으로 승진한다. (미국에서는 이를 Up or Out 승진 체제라 부른다.) 회사의 대표는 당연히 주니어와 시니어 전문가의 경력을 거친 최고의 전문가이어야 한다. 병원장은 의사, 벌률사무소 대표는 변호사이듯이, IT서비스 회사의 대표도 IT서비스의 최고 전문가이어야 회사의 경영이 올바로 이뤄진다. 시니어의 영업과 사업 성공 책임 고객과의 관계 유지, 고객 서비스 프로젝트의 기회 포착 및 발굴, 제안, 계약 및 수주 등 마케팅 및 영업 활동을 임원급의 시니어 전문가들이 책임을 진다. 수주를 리드한 시니어 전문가가 수주된 프로젝트의 이행에 참여하여 프로젝트착수 단계를 리드하고 프로젝트 성공에 대해서도 책임을 진다. 미국 IT서비스 업계에서 시니어 전문가를 Finders, 프로젝트 관리자를 Minders, 주니어 엔지니어들를Grinders라 부르는 게 시니어 전문가들이 마케팅과 영업을 리드하고 있다는 방증이기도 하다. 시니어의 주니어 훈련 책임 시니어들은 신입 직원 및 주니어 직원의 훈련 프로그램 개발, 주니어 직원의 OJT 및 멘토링을 통해 주니어 전문가의 서비스 역량을 최대한 끌어 올리는 책임을 진다. Infosys 경우, 회장과 CTO가 직원 훈련 프로그램의 설계에 직접 관여하며, 전세계 기업 직원훈련 캠퍼스들 중 가장 큰 규모의 캠퍼스를 Mysore에 지어 놓고(아래 그림 참조), 신입 직원 부서 배치 전에 6개월의 기본 훈련 프로그램을 수료하도록 한다. Rohit Deshpande and Vidhya Muthuram, Building Brand Infosys, Harvard Business School Case 513-003, 2014 ( https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=43438 ) 참조. Accenture는 Return on Learning이라는 저서에서 자사의 직원 훈련프로그램에 대한 투자가 무려 353%의 투자수익률을 거두었다는 충격적인 사실을 발표하였다. Donald Vanthournout, et al., Return on Learning - Training for High Performance at Accenture, 2006 ( https://www.amazon.com/Return-Learning-Training-Performance-Accenture/dp/1932841423 ) 참조. 프로젝트 팀의 혼합 구조 고객 서비스 프로젝트에 시니어 전문가 소수와 주니어 전문가 다수가 참여한다. 직원의 입사 후 프로젝트에서 상세설계, 개발, 테스트, 빌드, 배포, 운영 등을 수행하는 역량을 훈련과 멘토링을 통해 빨리 제고시켜 프로젝트에 투입함으로써, 이 들 주니어들의 저임금과 생산성을 기반으로 프로젝트 원가를 통제하고 수익을 최대화한다. 소수의 시니어는 고객 요구 정의, 솔루션의 아키텍처 설계, 애자일 개발 프로세스의 관리, 개발 후 변화관리 등을 통해 프로젝트 성공과 고객 만족을 책임진다. IT서비스 기업 또는 IT서비스 프로젝트에 참여하는 시니어, 미들레벨, 주니어 전문가의 비율을 Leverage라고 부른다. 시니어들이 인건비 싼 주니어 내지 미들레벨을 활용하여 기업 또는 프로젝트의 이익을 제고할 수 있다는 의미이다. 마치 제조업 등 자본집약형 산업에서 자기자본과 타인자본의 비율을 Leverage라고 하는 것과 같은 맥락이다. 자본집약형 산업에서 타인자본을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것과 같이, 지식집약형 전문서비스 산업에서 주니어들을 이용해 회사의 수익을 늘릴 수 있는 것이다. IT서비스 프로젝트의 3개 유형 IT서비스 프로젝트의 유형을 3개 유형으로 분류할 수 있다. o Brains project - 새로운 비즈니스 모델 또는 새로운 기술을 선도적으로 적용하는 혁신적 프로젝트. o Grey Hair project - 과거의 프로젝트 경험을 통해 쌓인 지식을 바탕으로 고객에게 최적인 솔루션을 창출하는 프로젝트. o Procedural project - 고객 내부 IT서비스 조직도 해결할 수 있는 문제이지만 인력의 부족으로 또는 원가 절감을 위해 보다 효율적인 IT서비스 업체를 활용하는 프로젝트. 아래 그림과 같이, 3개 프로젝트 유형 중 어느 유형에 주력하느냐에 따라 IT서비스 기업의 알맞은 Leverage 즉 조직의 인력 피라밋 구조가 달라진다. David Maister, Managing the Professional Service Firm, 1993 참조. 전문가의 시간을 파는 사업 전문서비스 사업은 고객에게 전문가의 시간을 파는 사업이다. 따라서 전문가의 역량을 높여 시간당 서비스 대가를 높이고, 전문가의 가득률(Untilization Rate, 전문가의 총 업무 시간 중 고객에게 서비스 대가를 청구할 수 있는 시간의 비율)을 높임으로써 매출과 수익을 높일 수 있다. 한편 매출과 수익이 직원의 시간 활용에 의해 발생하는 만큼 모든 전문가는 시간관리시스템(Time Management System)에 언제 무슨 일을 했는지 상세히 기록해야 한다. Accenture 경우 모든 전문가는 15분 간격으로 수행한 일을 표준 과업 코드, 프로젝트 코드 등 이용하여 기록해야 한다. 이렇게 기록된 시간관리 데이터는 원가 분석, 수익 분석, 직원 성과관리, 서비스 포트폴리오 개선, 직원 역량 계발 계획 등 많은 용도로 중요하게 쓰인다. 사업 수행 표준 프로세스의 제정과 훈련 전문 서비스 업종 중 IT서비스 업종은 병원, 법률사무소 등과는 달리 사업 수행 프로세스를 표준화하고, 이를 직원들에게 훈련시키고 준수하도록 해야 한다. 고객 서비스 프로젝트 기회 발굴, 프로젝트 제안 여부 결정, 제안서 작성, 투찰, 계약, 프로젝트 착수, 서비스 이행, 프로젝트 종료에 이르는 전체 사업 주기의 각 단계에서 프로젝트 참여 역할 별로 수행해야 할 활동, 산출물, 적용 기법, 툴 등을 표준화해야 한다. 아래 그림은 IBM이 1993년 시작한 IT서비스 사업부인 IBM Global Service에서 사업 수행 프로세스를 표준화한 모습이다. IT서비스 사업 유형(Engagement Model) 별로 표준 프로세스(Process Guidance)를 정립하여, 직무/역할(Roles) 별로 수행하는 과업(Task)과 과업을 통해 만들어내는 산출물(Work Product), 산출물을 만드는 방법(Capability Patterns)을 표준화했다. IBM Global Services의 표준 사업 프로세스 오늘날 Accenture 등 글로벌 IT서비스 기업들은 Brains 프로젝트 유형에는 애자일(Scrum, SAFe 또는 DevOps), Grey Hair 프로젝트 유형에는 Water Fall-Agile 하이브리드, Procedural 프로젝트 유형에는 Waterfall 프로세스를 적용하는 등 프로젝트 특성에 맞는 프로세스를 적용할 수 있도록 다수의 표준 프로세스들을 규정해 적용하고 있다. Andrew Ball, et al., Key Accenture Learnings on Scaled and Distributed Agile Delivery, Accenture, 2015. ( https://framework.scaledagile.com/wp-content/uploads/delightful-downloads/2017/09/Key_Accenture_Learning_on_Scaled_and_Distributed_Agile_August-18-for-SAFe.pdf ) 및 Curtis Palmer, Agility in the Age of Enterprise Solutions, Accenture, 2021 ( https://www.accenture.com/content/dam/accenture/final/a-com-migration/manual/pdf/Accenture-Agility-In-The-Age-Of-Enterprise-POV.pdf ) 참조. 자사 직원 위주의 프로젝트 수행 글로벌 IT서비스 기업들은 서비스의 가치, 품질과 생산성을 유지하기 위해 자사의 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴 및 재사용 자산을 훈련받은 자사 직원들을 위주로 고객 프로젝트를 수행한다. 아래 표에서 보듯이, Accenture와 Infosys의 2010-2020 기간 중의 매출과 고용 성장을 보면, 매출 증가는 자사 직원 수의 증가를 통해 이뤄지고 있음을 볼 수 있다. 반면에 한국의 삼성SDS 경우 자사 직원의 증가 없이 외주 인력의 활용에 의존하여 매출 성장을 이루고 있으며, 그 결과 수익력이 떨어지는 것을 볼 수 있다. 규모의 경제(Economies of Scale)와 범위의 경제(Economies of Scope) 전문 서비스 산업은 일반적으로 범위의 경제가 적용된다. 즉 전문 서비스 기업이 제공하는 서비스의 종류와 범위를 유사한 것부터 늘려 나아가면 서비스들간에 공통으로 필요로 하는 자원, 인프라, 역량 등을 공유함으로써 매출이 증가하고, 원가가 저감되고, 생산성 및 품질은 제고된다. 한편 전문 서비스 업종들 중 IT서비스 업종은 규모의 경제도 강력히 작용한다. 위의 표에서 보듯이, 글로벌 IT서비스 기업의 종업원 규모는 수 십만 명 대이다. 이 글로벌 IT서비스 기업들은 매년 수천 내지 수만 명의 주니어 개발자들을 채용하여, 표준 서비스 이행 프로세스, 방법론, 툴, 재사용 자산을 표준 훈련 프로그램을 통해 가르친 후 고객 프로젝트에 배치한다. 이 기업들은 대학 교육 시스템이 잘 돼 있고 인건비가 저렴한 국가에 Offshore Delivery Center(또는 Global Delivery Center)를 세우고, 그 지역에서 주니어 개발자들을 채용하여 표준 훈련 프로그램을 이수시킨 후, 해외의 고객 프로젝트들에 대해 원격 서비스를 수행하도록 하고 있다. 예컨대, Infosys 경우 전세계에 47개의 Global Delivery Center를 가지고 있다. 이 들은 India, China, Philippines, Australia, U.S., Canada, Mexico, Costa Rica, Puerto Rico, Brazil, U.K., Ireland, Poland, Czech Republic, Netherlands, Germany, South Africa 등의 지역에서 Onshore, Nearshore, Offshore 서비스들을 제공하고 있다. 프로젝트 경험의 자산화 IT서비스 기업의 서비스 가치, 품질 및 생산성을 높이려면, 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물과 경험을 유사 프로젝트에서 재사용할 수 있도록 자산화하여야 한다. 이를 통해 고객 서비스를 노동 기반의 서비스(Labor-Based Service: LBS)에서 자산 기반의 서비스(Asset-Based Service: ABS)로 전환하지 않으면 글로벌 시장에서 경쟁력을 확보하기 어렵다. 글로벌 IT서비스 기업들은 2000년대부터 IT서비스를 LBS에서 ABS로 전환하기 시작하였다. 아래 그림에서 보듯이, IBM Global Service는 2000년대 초 ABS 사업 체제를 구축하였다. 고객 프로젝트를 통해 축적되는 산출물들을 자산화(Harvest)하여 지적재산관리(ICM) 리포지터리에 저장하고 자산 웹포털(AssetWEB)에 공유하여, 추후 프로제트 수행 시 해당 프로젝트에 맞추어(Tailor) 재사용하는 하는 체제를 구축하였다. 이와 같은 자산 기반의 서비스를 통해, 프로젝트 소요 공수, 원가, 시간을 단축하고, 지속적으로 개선되는 자산의 품질을 기반으로 고객 산출물의 품질도 제고되는 효과를 거두었다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (5) - IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업: 문제점과 해결 방안( https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business ) 참조. IBM Global Services의 자산 기반 서비스 오늘날 글로벌 IT서비스 기업들은 모두 자산 기반의 서비스를 제공하고 있고, 아직도 자산을 축적해 나아가는 체제를 못갖춘 IT서비스 기업들은 원가 및 품질 경쟁력의 부족으로 글로벌 경쟁에 참여하지 못하고 있다. 국내 대부분의 IT서비스 기업들이 글로벌 시장에 진출하지 못하고 있는 이유 중 하나이다. 평판(Reputation) 위주의 경쟁 전문 서비스 기업의 수주 경쟁력을 좌우하는 가장 큰 요소는 기업의 업계에서의 평판이다. 지속적인 고객 혁신과 성공 창출을 통해 업계에서 존경받는 최고 전문가들을 보유하는 것이 수주 경재에서 승리하는 데 매우 중요하다. 프로젝트 충원(Staffing)의 의사결정 직원들의 고객 프로젝트 배치를 의사결정할 때, 전체 직원의 가득률을 극대화하는 것도 중요하지만, 고객 만족 및 후속 사업의 수주 기회 제고도 중요하고, 또한 직원들의 프로젝트 수행을 통한 새로운 지식 및 스킬의 습득도 중요하다. IT서비스 사업의 서비스 라인 혼합 IT서비스 사업의 서비스 라인을 크게 3개로 분류할 수 있다: 컨설팅, SI와 ITO. 타 기업의 정보시스템을 장기 계약 하에 운영/유지보수해 주는 IT Outsourcing(ITO) 서비스는 Managed Service라고도 하는데 애플리케이션, 인프라, SaaS/PaaS/IaaS 등 클라우드의 운영/유지보수를 포함한다. SI 사업은 정보시스템을 구축해주는 서비스로 Custom 솔루션 개발, 패키지 애플리케이션 구현, SaaS/PaaS 구현을 포함한다. IT서비스 산업은 SW제품 산업의 후방산업(Downstream Industry)으로서 패키지 애플리케이션(Commercial Off-the-Shelf: COTS)이나 SaaS/PaaS를 구현하는 서비스가 Custom 애플리케이션을 자체 개발하는 서비스보다 납기나 원가 초과의 가능성이 작은 덜 위험한 서비스이다. ITO 사업은 컨설팅이나 SI 사업에 비해 수익성이 떨어지지만, 장기 계약 하에서 꾸준히 매출이 발생한다는 점에서, 경기 변동에 따라 수요의 부침이 심한 컨설팅/SI 사업을 보완하여 IT서비스 기업의 불황 극복을 가능하게 한다. 9/11 테러가 일어난 2001년 컨설팅/SI 사업에도 불황이 닥쳐 Arthur D. Little사가 도산하고, PWC는 헐값에 IBM에 인수되고, Accenture도 매출이 급감하였다. 이러한 불경기에 고객들은 IT 비용을 줄이기 위해 애플리케이션과 인프라의 운영/유지보수를 전문 ITO업체들에게 아웃소싱하려는 수요가 증가하였다. 이에 2001년 Accenture는 1950년대 창사 이래 처음으로 ITO 사업을 본격 추진하였고, ITO 서비스 매출은 총매출 중 2001년 17%에서 시작하여, 2003년 37%, 2004년 40%로 급증하였다. 결론적으로 IT서비스 기업은 컨설팅/SI 사업과 ITO 사업을 균형있게 병행함으로써 경기 변동에 잘 대처해 나갈 수 있고, 따라서 IT서비스 기업은 SI 프로젝트가 종료될 때, 프로젝트에서 구축 또는 구현한 정보시스템의 운영/유지보수 계약도 따낼 수 있도록 노력하는 게 좋다. IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA) 측정 지식집약형 전문서비스 사업인 "사람 사업"은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업 등 자본집약적 사업과 전혀 다른 경제 원리에 의해 매출 성장 및 수익 창출이 이뤄진다. 제조업이 자산수익률(Return on Asset)로 재무 성과를 측정하는 반면, IT서비스 사업은 직원생산성(Workonomics Productivity 또는 Employee Productivity)으로 재무 성과를 측정한다. 직원생산성은 (매출 - 재료비 - 경비 - 자본비용)/종업원수로 측정한다. 따라서 직원생산성은 직원 1인당 (인건비 + 한계이익 - 자본비용)과 같다. 직원생산성에서 직원 1인당 인건비를 빼면 1인당 (한계이익 - 자본비용)이 남고, 이 것을 IT서비스 사업의 경제적 부가가치(Economic Value Added: EVA)로 본다 (아래 그림 참조). Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 다시 말해, IT서비스 사업에서는 각 직원이 자기가 받은 인건비보다 훨씬 높은 서비스 대가를 벌어와 한계이익을 극대화해야 한다는 것이다. IT서비스 기업의 전문가는 보통 시니어 75%, 주니어 90%의 가득률을 유지하고, 고객 프로젝트 투입 시 자기 인건비의 2배 가량의 서비스 대가를 받아 오는 게 바람직하다. 이렇게 하면 보통 한계이익이 35~45% 발생하고, 한계이익에서 마케팅/판매비, 서비스 연구개발비, 직원훈련비, 일반관리비 등 간접비용을 빼면 15~30%의 영업이익이 발생한다 (아래 표 참조). IT서비스 사업의 성공 지표(KPI) 제조업의 매출 성장은 생산 설비의 증가를 통해 이뤄지듯이, IT서비스 기업의 매출 성장은 전문가 고용의 증가를 통해서 이뤄진다 (아래 표 참조). Revenues in billion dollars; Number of employees in ten thousands 아래 그림에서 보듯이, 전문서비스 사업인 IT서비스 사업은 제조업이나 자본집약적 서비스 사업을 포함하는 자본집약적 사업과 전혀 다른 성공지표를 사용해야 한다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 제조업에서는 공장, 기계 등 고장자산에 대한 투자가 많아(Balance Sheet Structure) 이를 조달하는 데 필요한 자본비용(Cost of Capital)을 낮추는 게 중요한데, IT서비스 사업에서는 자체 데이터센터를 구축하는 경우를 제외하면 고정자산 투자가 없는 대신, 주니어 전문가를 많이 고용(Workforce Capacity)해야 하기 때문에 이들의 평균 인건비(Employee Costs)를 낮추는 게 중요하고, 또한 이들의 체계적 훈련(Workforce Development Plan)을 통해 역량(Workforce Competencies)을 높이는 게 중요하다. 위의 1.1. 피라밋 인력구조와 1.4. 프로젝트 팀의 혼합구조에서 언급했던, Up or Out이나 Employee Leverage 등의 관행이 평균 인건비를 낮추면서, 동시에 역량을 극대화하려는 효과를 노린다. 높은 역량을 보유한 전문가가 이직하지 않도록 하는 것이 또한 중요하고, 이를 위해 장기 조건부 보상(Long-Term Contigent Compensation)이나 이직 방지를 위한 고용계약(Golden Handcuffs)을 활용하기도 한다. 또한 제조업에서 생산설비의 가동률(Plant and Equipment Utilization)을 중시 하듯이, IT서비스 사업에서는 전문가의 가득률(Workforce Utilization)을 높게 유지하는 게 중요하다.

이전 호: https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business 전문서비스 산업(Professional Service Industry) IT서비스 산업은 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 산업은 전문 교육을 필요로 하는 지식집약형 서비스 산업이다. 회계법인, 광고회사, 건축설계회사, 증권회사, 병원, 법무법인, 경영컨설팅회사, IT서비스회사 등이 전문서비스 산업에 속한다. 전문서비스 사업은 기업의 총원가 중 인건비의 비중이 가장 큰 사업으로 "사람 사업"(People Business)이라고도 불린다. Felix Barber and Rainer Strack, The Surprising Economics of a “People Business,” Harvard Business Review, July 2005 ( https://hbr.org/2005/06/the-surprising-economics-of-a-people-business ) 참조. 아래 그림에서 보듯이, IT서비스 사업은 "사람 사업" 중에서도 인건비 비중이 60%를 넘어 높은 편이다. "사람 사업"인 전문서비스 산업은 선진국에서 성장 속도가 가장 높은 유망 산업이다. 아래 그림에서 보듯이, 선진국의 경제성장 과정에서 농업, 제조업 등 1, 2차 산업은 마이너스 성장을 보이고, 유통, 금융 등 3차 산업 중 "사람 사업"을 제외한 부문이 10-15% 성장률을 보이는 데, "사람 사업" 부문은 30-50%의 높은 성장률을 보인다. 선진국에서 전 산업 중 "사람 사업" 부문의 고용 비중이 25%에 달하고, 고용 증가에서 차지하는 비중은 50%가 넘는다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 중국, 개도국 등의 제조업 성장에 직면하여 경제 성장이 정체된 한국에서 미래 GDP 성장의 원동력으로 지식집약형 전문서비스 산업인 "사람 사업"을 키워야 한다. IT서비스 산업은 자체 이익 및 고용을 통해 국가의 GDP 및 고용 성장에 기여할 뿐 아니라, 타 산업들에게 IT 기반의 사업 혁신 및 생산성 제고를 위한 전문 서비스를 제공함으로써 국가 전체의 생산성 향상 및 산업 경쟁력 강화에 크게 기여한다. 특히 2010년대 이후 클라우드, 빅데이터, IoT, AI 등 새로운 IT 기술을 기반으로 전 산업의 디지털 변혁이 진행되고 있는 가운데, IT서비스 업체들의 디지털 변혁 지원 서비스는 더욱 더 중요해지고 있다. 2010년대 이후 글로벌 IT서비스 기업들의 높은 성장률이 이를 방증하고 있다. Accenture 경우 매출이 2010년 $24B에서 2024년 $66B으로 년 8%의 성장을 시현했으며, Capgemini는 동 기간 중 $10B에서 $25B로 년 8% 성장, Infosys는 $5B에서 $19B로 년 12% 성장하였다. 한국의 IT서비스 산업 아래 그림에서 보듯이, 한국은 OECD 국가들 중에서 GDP 중 정보통신 산업(ICT 산업)의 비중이 가장 높은 국가의 하나이다. OECD Digital Economy Outlook 2017 ( https://www.oecd.org/en/publications/oecd-digital-economy-outlook-2017_9789264276284-en.html ) 참조. 아래 그림에서 보듯이, 한국은 ICT 산업 중 ICT 제조업(반도체, 컴퓨터 장비, 통신 장비, 휴대 등)의 비중이 70% 정도로 OECD 국가들 중 가장 높은 국가이기도 하다. 동 비율의 OECD 평균이 25%인 것을 볼 때, 정보통신 산업 중 ICT 제조업의 비중이 과도하게 높은 걸 알 수 있다. 역으로 ICT서비스 산업의 비중은 OECD 국가 중 매우 낮은 수준이다. ICT서비스 산업은 통신서비스, SW제품과 IT서비스를 포함한다. 한국의 경우 정보통신 산업 중 SW제품 산업의 비중은 거의 0%, IT서비스 산업은 20% 미만이다. 동 비율들의 OECD 평균은 각 6%, 40% 정도이다. 아래 그림에서 보듯이, OECD 국가들에서 정보통신 산업 중 IT서비스 산업의 성장률이 가장 높고, 다음 SW제품 산업의 성장률이 높고, 한편 통신서비스 산업과 정보통신 제조업은 마이너스 성장률을 보이고 있다. 이와 같이 볼 때, 선진국에 이미 진입한 한국에서, 앞으로 반도체, 휴대폰 등의 정보통신 제조업의 성장 둔화에 대비하여, IT서비스 산업과 SW제품 산업을 전략적으로 육성하는 것이 GDP의 지속적 성장에 도움이 된다는 것을 알 수 있다. Growth in the Value Added of the ICT Sector and its Sub-Sectors in the OECD Area (2008 = 100) 아래 그림들은 2020-21년 OECD 국가에서 기업들이 IoT 및 AI를 활용하고 있는 현황을 보여준다. OECD, Measuring the Internet of Things, 2023 ( https://www.oecd.org/en/publications/measuring-the-internet-of-things_021333b7-en.html ) 및 OECD, A Portrait of AI Adopters across Countries, 2023 ( https://www.oecd.org/en/publications/a-portrait-of-ai-adopters-across-countries_0fb79bb9-en.html ) 참조. 그림에서 보듯이, 한국 기업들의 IoT, AI 등 새로운 IT 기술 기반의 디지털 변혁이 타 선진국에 비해 크게 뒤쳐지고 있는 상황이다. 이러한 상황에서 국내 IT서비스 기업들의 디지털 변혁 지원을 위한 전문서비스 역량의 강화가 시급하다. OECD 국가의 기업 규모 별로 IoT를 활용하는 기업의 비율 (2021년) OECD 국가의 기업 규모 별로 AI를 활용하는기업의 비율 (2020년) IT서비스 산업 육성 방안 TCS, Infosys, Cognizant, HCL, Wipro 등 인도의 IT서비스 업체들이 경쟁력 높은 글로벌 IT 서비스 업체로 성장하기 전인 1980~90년대에, 미국, 영국 등 선진국의 IT서비스 프로젝트에 SW 프로그래머를 시간제 임금을 받고 제공하던 사업 모델을 IT Body Shopping이라 부른다. 이들 인도 IT서비스 업체들은 지금은 글로벌 일류 전문 IT서비스 업체(Professional IT Servie Providers)로 성장하였다. TCS, Infosys, Cognizant, HCL, Wipro의 매출액은 $10~30B, 영업이익률은 15~25%, 종업원 수는 20만~60만명에 달한다. 아래 그림의 IT서비스 기업의 성장 모델을 보면, Body Shopping에서 출발하여, 전략적 선택과 집중을 통해 특정 비즈니스 도메인 또는 기술 도메인에서 특출한 역량을 갖추어야 한다. 고객들에게 존경 받는 역량을 갖추게 되면, 시간제 임금을 받는 대신에 산출물 및 성과에 대한 가격을 부과할 수 있게 된다. 초기의 특정 전문 역량을 기반으로 매출 및 고용 규모가 성장하면, 전문 역량과 제공 서비스의 범위를 넓혀 가고, 해외의 인건비가 싼 국가에 Offshore Delivery Center들을 수립하여 서비스 매출을 확대하고 원가경쟁력도 제고한다. 서비스의 가치, 품질, 생산성에 대한 평판이 세계적으로 높아지고, 서비스에 재사용하는 자산의 완성도 및 품질경쟁력이 높아지면, 자산을 제품화하여 SW제품 사업도 병행할 수 있게 된다. Felix Barber, Phil Catchings, and Yves Morieux, Rules of the Game for People Businesses, Boston Consulting Group, 2005 ( https://www.scribd.com/document/832457762/Rules-of-the-Game-for-People-Businesses-Boston-Consulting-0405 ) 참조. 한국의 SI산업에는 IT Body Shopping 업체, SW제품/IT서비스의 하이브리드 사업 업체, 전문(Professional) IT 서비스 업체들이 혼재해 있다. 특정 비즈니스 또는 기술 도메인에 대한 특출한 전문성이 없이, 어떤 정보시스템의 구축 프로젝트든 가리지 않고 일반 SW개발자를 공급하는 SI업체들은 Body Shopping 업체들이다. 이들은 많은 경우 최종 고객으로부터 직접 수주를 못하고, 타 SI 업체가 수주한 프로젝트에 하청업체로 들어간다. 한편 SW제품 업체로서 낮은 제품기능 완성도, 작은 시장 점유율, 서비스 지향 아키텍처를 못갖춘 낙후된 제품 구조 등 여러 문제로 제품을 고객사에 구현, 커스토마이즈 해줄 수 았는 파트너 서비스 업체들을 못갖추고, 자사 인력을 투입해 고객 구현, 커스토마이즈 서비스를 제공하고 있는 업체들은 소위 Type 4 하이브리드 사업 업체이다. 이들은 현재의 사업 모델로는 수익 동반 성장이 어렵고, Type 3 하이브리드 사업(IT서비스에서 졸업하여 순수 SW제품 업체로 등극) 또는 Type 7 하이브리드 사업(자산 기반의 IT서비스 사업으로 전환)으로 발전해야 한다. IT서비스 기업을 위한 경영학 (5) - IT서비스 사업과 SW제품 사업을 병행하는 하이브리드 사업: 문제점과 해결 방안 ( https://www.kosta-online.com/post/it-service-and-software-product-hybrid-business ) 참조. 한국에 시급하게 필요한, 미래 한국 GDP 성장에 견인 역할을 할 SI업체들은 Body Shopping 업체들이나 Type 4 하이브리드 업체가 아닌, 전문 IT서비스 업체들 내지 Type 7 하이브리드 업체들이다. 인도의 SI업체들이 Body Shopping에서 출발하여, 전세계에서 가장 경쟁력이 강한 전문 IT서비스 기업으로 성장하고, 최근에는 SW제품까지 성공적으로 개발 판매하는 Type 7 하이브리드 사업으로 진화했듯이, 한국의 SI업체들도 이제 본격적인 성장 궤도에 올라 타야 한다. 그러려면 우선 무엇보다도 선택과 집중을 통해 어느 한 도메인이라도 세계 일류급의 서비스 경쟁력을 갖추어여 한다. 다음, 특정 도메인의 전문 역량과 프로젝트 경험을 바탕으로, 고객 서비스에 재사용할 수 있는 자산을 축적하여, 소위 자산 기반 서비스(Asset-Based Service: ABS) 체제를 갖추어야 한다. 본 IT서비스 기업 경영학 시리즈의 후속 편에서, SI업체가 글로벌 수준의 전문 IT서비스 기업으로 발전하려면 추구해야 할 올바른 경영 모델, 갖추어야 할 서비스 사업 프로세스, 그리고 구축해야 할 서비스 공학 체계에 대해 상세히 설명할 것이다.  IT서비스 기업을 위한 경영학 (7) - IT서비스 기업의 올바른 경영 모델, IT서비스 기업을 위한 경영학 (8) - IT서비스 기업의 표준 사업 프로세스(Service Engagement Process)와 IT서비스 기업을 위한 경영학 (9) - IT서비스 기업의 서비스 공학(Service Engineering) 참조. 다음 호: IT서비스 기업의 올바른 경영 모델 https://www.kosta-online.com/post/it-service-business-model

플랫폼 엔지니어링 CI / CD. 내부 개발자 플랫폼(IDP)의 설계 및 개발. 빌드/테스트/배치 파이프라인의 구축. 품질 및 보안 표준 설정. 성능/가용성 등 메트릭 정의 및 모니터링. 프로비저닝, 형상관리, 스케일링 등 인프라 자동화 아래의 6개 영역 별로 제목 또는 이미지를 클릭하면, 관련된 다양한 주제에 대한 교육 과정들과 블로그들이 게시된 페이지로 연결된다. (밑줄이 없는 영역은 아직 게시물이 안 올라간 영역임.) CI / CD Jenkins, GitLab CI, GitHub Actions, ArgoCD 등의 툴을 이용한 빌드, 테스트, 배포 프로세스의 자동화 Infrastructure as Code (IaC) Terraform, CloudFormation, Ansible 등의 툴을 이용해 SW 코딩을 통한 인프라 프로비저닝, 운영 및 관리. Containerization, Orchestration and Service Mesh Docker, Kubernetes, OpenShift 등의 툴을 이용한 애플리케이션 패키징과 컨테이너 배포 및 오케스트레이션. Istio, Linkerd, Consul 등의 툴을 이용한 마이크로서비스 간의 통신 관리. Cloud Platform Engineering AWS, Azure, Google Cloud Platform, Multi-cloud 등 클라우드 서비스를 이용한 클라우드 기반의 인프라 설계, 구축, 운영 및 관리. Site Reliability Engineering (SRE) Availability and Reliability Engineering, Performance Engineering, Incident Management, Monitoring and Observability, Chaos Engineering, Capacity Planning and Scalability, Security and Compliance Engineering, Database Platform Engineering, Network Engineering API Management Service-Oriented Architecture, Microservices Architecture, API G ateways, Event-Driven Systems 등을 이용한 API의 설계, 구현 및 관리.

고객 서비스 코스타 온라인(KOSTA Online)에서는 자기주도적 온라인 학습을 위한 디지털 컨텐트를 제공하는 것 뿐 아니라, 고객이 원하는 경우 국내 최고의 전문가들이 고객 기업에 최적화된 부트캠프 교육, IT 전략 및 프로젝트 컨설팅, 기술 직원 멘토링 등 전문가 용역 서비스도 제공합니다. 자기주도적 On-demnd 학습 고객이 원하는 주제의 문서 또는 동영상 학습 교재를 이용하여 Self-Pace로 학습을 하고, 학습 진도에 대해 인증을 받을 수 있는 온라인 서비스 온라인 과정 보기 IT 역량 성숙도 평가 고객 개인, 팀 또는 기업 단위에서 온라인 설문 응답을 통해 현재의 IT 역량 수준을 세계 초일류 기업의 레벨 5 대비 레벨 1에서 5로 평가 받을 수 있는 서비스로, IT의 큰 영역 별 수준에서 매우 구체적인 상세 활동 별 수준까지 Roll-up과 Drill-down이 가능한 평가 서비스 온라인 설문에 의한 자동 평가 후, 고객의 프로젝트 산출물 심사 등 보다 정확한 평가와 평가 결과를 반영한 역량 강화 대책 수립을 원할 경우, 역량 평가를 위한 전문가 용역 서비스를 요청할 수 있음 영상 보기 기업 고객 대상 Customized 훈련 프로그램 하나 또는 여러 기업 고객이 고객의 특수한 니즈에 맞는 훈련 프로그램을 원할 경우, 훈련 커리큘럼의 설계와 집합/온라인 하이브리드 형태의 훈련을 제공하는 서비스 샘플 프로그램 보기 컨설팅 및 멘토링 전문가 용역 서비스 고객 기업이 디지털 변혁 전략의 수립, IT 아키텍처 설계, 정보시스템 구축, 신규 SW제품 개발, 레거시 시스템의 현대화 등 IT 분야의 프로젝트 수행에 IT 분야 최고 전문가의 도움이 필요한 경우, 컨설팅, 멘토링, 파트타임 고용 등의 서비스를 제공 고객의 목소리 Ready to find out more? 자기주도적 온라인 학습을 넘어서서 강사진 등 전문가들의 멘토링, 컨설팅, 집합교육 등 도움이 필요하시면 서슴지 마시고 연락 주시기 바랍니다. + 상담 문의

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